Організація оплати праці та матеріального стимулювання на ВАТ «Івано-Франківський птахокомбінат»

З метою забезпечення працівників птахокомбінату продуктами харчування продається працівникам у період дії колективного договору м’ясопродукти та ковбасні вироби по собівартості.

Також підприємство зобов'язується:

1. Надавати працівникам  ВАТ "Івано-Франківський птахокомбінат"  безвідсоткові короткотермінові та довготермінові позики згідно поданих заяв та на підставі договору позики.

2. Надавати працівникам  матеріальну допомогу у зв’язку  з важким фінансовим станом  при наявності коштів на підприємстві.

3. Виплачувати одноденну  матеріальну допомогу в розмірі середньомісячної заробітної плати працівникам, які виходять на пенсію за віком.

4. Надавати одноразову  матеріальну допомогу у зв’язку  із сімейними обставинами.

5. Заохочувати працівників,  ветеранів війни та праці у  зв’язку зі святами та ювілейними  датами.

На підприємстві діє профспілкова організація, за сприяння якої працівники мають змогу отримати знижки на оздоровлення. Так  у 2009 році 34 працівника отримали 25% знижку на відпочинок у Трускавці. Для дітей та онуків працівників підприємства також діяла 35% знижка на відпочинок у дитячих таборах Івано-Франківської області. До дня св. Миколая підприємством було закуплено 90 подарункових комплектів з солодощами для дітей.

Було організовоно поїздки  вихідного дня з екскурсіями  по гірській місцевості області.

 

РОЗДІЛ 4 ШЛЯХИ ТА РЕЗЕРВИ ПІДВИЩЕННЯ МАТЕРІАЛЬНОЇ МОТИВАЦІЇ ТА ОПЛАТИ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ

4.1 Матеріальна мотивація – вітчизняний та закордонний досвід

 

Відновлення стимулюючої  ролі заробітної плати з метою  посилення мотивації до праці  стає нагальною необхідністю, активним важелем у майбутньому механізмі мотивації до праці, який спонукатиме працівників поліпшувати результативність праці, підвищувати ефективність реалізації накопиченого трудового потенціалу. Це особливо важливо в сучасних умовах, зорієнтованих на ринковий механізм господарювання. Для цього слід розробити систему стимулювання, яка б посилювала мотивацію до праці на рівні своєї власної праці (працівника, бригади, цеху) і підприємства загалом.

Вітчизняні економісти доклали багато зусиль для розробки та впровадження нових систем матеріального стимулювання праці. Разом з колегами з інших країн СНГ вони наполегливо шукали шляхів підвищення ефективності виробництва і робили це також через механізм розподілу знову створеної вартості як одного з елементів системи стимулів до продуктивності праці.

Пропоновані системи  досить успішно розв’язували поставлені перед ними завдання. Так, використання відрядної системи оплати праці  забезпечило у свій час збільшення виробництва валової продукції; акордно-преміальної – нарощування виробництва та посилення відповідальності за комплекс робіт, певну економію грошово-матеріальних коштів; оплати від валового доходу – підвищення обсягів виробництва при одночасному зменшенні витрачених ресурсів. Еволюційно вони змінювали одна одну.

На сьогоднішній день в політиці організації матеріального  стимулювання виник певний вакуум, пов’язаний в першу чергу з  процесом розмежування функцій директування, коли адміністративно-командні методи управління вже ліквідовані, а економічні методи ще не достатньо теоретично і методологічно відпрацьовані, не діють або повністю відсутні. Найбільша небезпека криється в тому, що здійснюється це одночасно з катастрофічним падінням виробництва, коли витрати на одиницю продукції величезні. Створилося певною мірою замкнене коло. Рівень оплати праці низький, оскільки основну частку витрат становлять грошово-матеріальні витрати, і коштів на заробітну плату хронічно не вистачає. У свою чергу низька оплата, до того ж виплачена з запізненням на 3-4 місяці, а іноді і більше, практично зводить нанівець заінтересованість працівників у ефективному виробництві. Але, як би не було важко, необхідно забезпечувати підйом економіки, і, на думку спеціалістів в галузі матеріального стимулювання, підприємствам (фірмам) слід починати роботу з формування філософії побудови механізму оплати праці і виплат винагород за підсумками роботи, а також визначення місця та ролі матеріальних винагород в загальній системі стимулювання трудової активності.

Таким чином, у кожній галузі можуть застосовуватися свої специфічні для неї показники преміювання, які повинні забезпечувати зростання продуктивності виробництва.

За нових економічних  умов, що сьогодні мають місце на Україні набуває реального значення застосування зарубіжного досвіду матеріального стимулювання персоналу, який донедавна мав для нас суто інформаційний, пізнавальний характер. Треба зазначити, що нині далеко не всі підприємства можуть скористатися наданими правами в галузі оплати праці, передовим зарубіжним досвідом і запровадити найбільш раціональні підходи до побудови тарифної системи, вибору форм і систем заробітної плати, застосувати прогресивні норми трудових затрат. Перешкодою є низка причин об’єктивного і суб’єктивного характеру.

На нинішньому етапі  трансформації економіки на організацію заробітної плати, рівень та динаміку останньої впливають чинники, які у звичайних, нормальних умовах взагалі не стосуються стану оплати праці. Йдеться про кризу платежів, заборгованість із заробітної плати, “бартеризацію” економіки, значний податковий пресинг взагалі і у частині, що стосується нарахувань на фонд оплати праці зокрема. Проте рано чи пізно закон вартості і ринок усе розставлять на свої місця. В ринково - конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, об’єктом номер один у повсякденних турботах. Тоді нарешті у нас по справжньому буде оцінено зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Але попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля відпрацювання власної, найбільш прийнятної системи матеріального стимулювання для вирішення двоєдиного завдання: забезпечити оплату праці кожному працівникові відповідно до кількості, якості і результатів його праці та вартість послуг робочої сили на ринку праці; забезпечити роботодавцю досягнення в процесі виробництва такого результату, який дозволив би йому ( після реалізації продукції на ринку товарів) відшкодувати витрати, отримати прибуток та закріпити свої позиції на ринку.

З огляду на те, що методи матеріальної мотивації в зарубіжних країнах здебільшого носять „інтернаціональний”  характер, можна виділити найсуттєвіші складові цього досвіду:

1. Відсутність шаблонного мислення, повна самостійність і простір для експерименту, необмежене право вибору в рамках дозволеного законом. Єдине обмеження – це економічна доцільність, що оцінюється не тільки з позиції сьогодення, а й з погляду у день завтрашній.

2. Об’єктивна зацікавленість  у сприятливій перспективі власника, менеджера, найманого працівника. Кожен остерігається втратити своє джерело доходу, тому ніхто не намагається проїдати все зароблене, навпаки прагнуть більше вкласти в нові технології, у підвищення кваліфікації, в науку. Це одна з причин ефективного функціонування механізму соціального партнерства

3. Використання тарифної  системи як інструменту диференціації  оплати праці залежно від складності, умов праці, відповідальності  за роботу, що виконується, в різноманітних її модифікаціях. При цьому на тарифну систему одночасно покладається і функція диференціації зарплати залежно від загальноприйнятих загально утворюючих чинників, і функція відтворення здатності до праці та підвищення її результативності.

Досвід країн з розвиненою ринковою економікою свідчить про переважне  застосування єдиних тарифних сіток  для робітників, спеціалістів і службовців.

Що стосується “технології” побудови єдиних тарифних сіток, їх різновидів, то для зарубіжної практики характерна значна їх строкатість. Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які в свою чергу модифікуються на рівні фірм.

В Італії у різних галузях  число розрядів у тарифній сітці  коливається від шести (у взуттєвій  промисловості, будівництві) до одинадцяти (в хімічній і

 

поліграфічній галузях, банківській  сфері, зв’язку). На рівні підприємства додатково вводяться проміжні розряди, особливо у верхній частині сітки. Так, на фірмі “Оліветті” використовується 20-розрядна тарифна сітка, яка розроблена в межах 9-розрядної галузевої сітки.

В американській автомобільній  корпорації “Форд Моторс” застосовується 23-ступенева тарифна сітка. На підприємствах  вугільної промисловості Франції  всі працівники (за виключенням директора) класифікуються за 22-розрядною шкалою і відповідно застосовується 22-розрядна тарифна сітка.

Суттєві відмінності  мають тарифні сітки, що застосовуються у фірмах Японії. До 70-х років у  цій країні в основу оплати найманих працівників була покладена тарифна  система, визначальними елементами якої була прокладена тарифна система, визначними елементами якої були ставки і оклади, що залежали від віку і стажу працівника. У 70-х роках Японські фірми спробували запровадити американську систему тарифних сіток, що ґрунтувалися на кваліфікації, але успіху це не мало. Нині японські фірми у більшості випадків застосовують синтезовану систему визначення заробітної плати. При цьому традиційна ставка визначається на основі врахування віку і стажу, а так звана трудова ставка – на кваліфікації (розряду або категорії) і результативність праці.

4. Переважне застосування  почасової форми заробітної плати  в різних її модифікаціях.

Поширення почасової  форми оплати в зарубіжних країнах  більшість спеціалістів пов’язують виключно із змінами в техніці  і в технології виробництва, підвищення рівня механізації і автоматизації, необхідністю підвищення якості продукції.

5. Поважне ставлення до нормування праці як важливого засобу його організації. Різноманітні варіанти почасової оплати праці, як найголовнішої умови виплати заробітку, містять вимогу обов’язкового виконання певного обсягу робіт, розрахованого на основі прогресивних нормативів витрат праці.

З огляду на сталу тенденцію  до збільшення витрат на робочу силу західні  менеджери прагнуть якомога точніше встановлювати норми, підтримувати достатньо високий темп роботи. Для цього широко застосовуються методи мікроелементного аналізу і нормування трудових процесів.

Великі корпорації не шкодують коштів для створення й розвитку власної  нормативної бази із застосуванням автоматизованих систем проектування технології норм витрат праці. Впровадження такої системи в корпорації “Нортен телеком” економить майже 1 млн. доларів на рік. Невеликі фірми користуються послугами численних науково-впроваджувальних і консультативних організацій .

6. Почасова форма оплати  праці як головна в зарубіжній  практиці і відрядна, що є другорядною,  мають багато найрізноманітніших  систем застосування. Це, як правило, системи, що передбачають преміювання за якісні показники роботи. Управлінська та інженерна думка повинні бути спрямовані передусім на всіляке поліпшення якісних параметрів виробництва: оновлення продукції, розширення асортименту, поліпшення екологічних характеристик, більш ефективне використання обладнання, робочої сили, підвищення кваліфікації персоналу. Всі ці параметри враховуються під час вдосконалення механізму мотивації праці робітників і службовців. За умов, коли необхідний темп роботи та інтенсивність праці забезпечуються самою організацією, робітника не треба преміювати за виконання і перевиконання планових показників. Стимулювання праці акцентується на заохочені професійної майстерності, розкритті і максимальному використанні інтелектуального потенціалу працівників, їх ініціативи та винахідництва.

Звертаючись до практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн, наведемо такі приклади. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи, названі прізвищами їх авторів, - систему Скенлона і Ракера.

Перша заснована на розподілі  між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється у пропорції 1 до 3 між компанією і працівниками. З суми, що призначена для преміювання працівників, 1/5 йде до резервного фонду, а решта розподіляється між персоналом (залежно від трудового внеску). За своєю суттю ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у розрахунку на одиницю продукції, забезпечення випереджаючих темпів росту продуктивності праці відносно росту заробітної плати і найбільш прийнятна для підприємств, де частка живої праці висока.

Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від  збільшення умовно чистої продукції  у розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Ракера - частки фонду оплати праці в обсязі умовно чистої продукції, яка визначається як середня величина за останні роки.

Розмір преміального фонду визначається таким чином: фактичний обсяг умовно чистої продукції помножується на “стандарт Ракера”. З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу.

Характерною особливістю  сучасних систем стимулювання на Заході є заохочення нововведень. Так, на більшості  західноєвропейських фірм формуються преміальні фонди за створення, освоєння і випуск нової продукції. Наприклад, у німецькій фірмі “Сіменс” діє норматив, згідно з яким 25% обсягу продажу має припадати на нову продукцію.

Широко використовується преміювання за створення нової  продукції у відомій фірмі “Фіат”. Тут, починаючи з середини 80-х років, під гаслом “ ризик – відповідальність - винагорода” відбувалася перебудова системи преміювання, а саме: підвищення дієвості стимулювання за створення нових зразків продукції. Нею охоплені і менеджери. При цьому поширилося застосування так званих відкладених премій. Це означає, що за створення нової продукції встановлюються премії для персоналу, залученого до процесу нововведень, але виплата їх відкладається на фіксований термін, наприклад на один або два роки. Після закінчення цього терміну попередньо встановлений розмір премії коригується на коефіцієнт від 0 до 1.4 залежно від “поведінки” нової продукції на ринку, оцінки її споживачем та комерційних результатів від продажу цієї продукції.

7. Пріорітет якісних показників підтверджується також яскраво вираженою перевагою в оплаті розумової праці порівняно з фізичною.

Так заробітна плата  працівників розумової праці  в середньому перевищує заробіток  робітників: у ФРН – на 20%; Італії і Данії – на 22%; Люксембурзі – на 44%; Франції і Бельгії – на 61%. Майстри порівняно з кваліфікованими робітниками одержують більше: у ФРН – на 15%, Нідерландах – на 23%, Франції – на 30%, Бельгії – на 40%.

У США керівники нижчих ланок  в середньому мають річний дохід  у 1.5 разів вищий ніж промислові робітники. Дохід менеджерів середньої  ланки в 2.5 рази вищий ніж у робітників. І цей розрив останнім часом зростає. Фірми влаштовують справжнє полювання за компетентними і перспективними керівниками, приваблюючи їх високими ставками, [14, ст. 56-57].