Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Племптицесовхоз»Увинский»)

 

 

При сопоставлении  вышеуказанных критериев «Племптицесовхоз «Увинский»»  имеет сильные стороны  и соответственно успешно конкурирует  с другими птицефабриками по нескольким позициям: качество товара и упаковки, своевременная доставка товара покупателю, стабильность поставок и гибкая система скидок и сроков оплаты продукции. Но, похоже,  последнюю роль в вопросах конкуренции играет отсутствие широко и постоянно проводимой рекламной кампании.

Кроме того, высока известность «Племптицесовхоз»Увинский»»  среди населения поселка и республики. По данным социологических опросов населения более 30% покупателей ориентированы на продукцию определенных производителей. Большинство жителей Увинского района, в частности,  предпочтение отдают продукции Глазовской птицефабрики, как зарекомендовавшей себя ипо качеству, и доступным ценам, и – главное – по ассортименту.

Данное  исследование было инициировано директором предприятия после его ознакомления с задачами и целями нашей работы и мы можем считать его частью данной работы на полном основании. Результаты обсуждались на собрании коллектива и в ходе выступлений была высказана мысль об открытии цеха по производству колбасы из субпродуктов. Поскольку данная мысль тоже является, хоть и косвенно, следствием нашей исследовательской работы, то именно данная идея и будет просчитана нами далее в главе 3.3.

Но на деятельность общества, согласно Постановлению  общего собрания,  влияют следующие  риски, которые необходимо учесть при  реализации проекта:

1. Неустойчивость спроса. Возможные последствия: отсутствие платежеспособного спроса на рынке может привести к снижению доходов и к убыточности проекта в конечном итоге.

Минимизация риска: спрос на продукцию устойчивый, цена конкурентоспособна. В результате реализации проекта конкурентоспособность продукции значительно повысится, поэтому продукция будет иметь растущий спрос на рынке. Тем более, что фабрика имеет долговременные связи с большинством крупных покупателей. Падение спроса возможно только при падении платежеспособности населения при углублении кризисных явлений в целом по стране, что в настоящее время маловероятно.

2. Риск  роста цен: риск увеличения  стоимости сырья. Возможные последствия:  Данные риски могут сложиться  за счет увеличения стоимости  материалов, энергоресурсов, оборудования, транспортных услуг, услуг строителей и аналогичные расходы.

Минимизация риска: данный риск минимизирован условиями договора поставки сырья для кормов, мед. препаратов, закупки цыплят, поставками электроэнергии. Договора предполагают фиксированные цены на момент подписания, кроме того, возможен расчет по договору продукцией птицеводства по согласованным ценам. Из  представленных на период 2010-2013 года обоснований производственных затрат видно, что рентабельность производства колеблется в пределах 10%, что дает высокую гарантию сохранения безубыточного производства.

3. Риск  задержки платежей. Возможные последствия:  нестабильная ситуация в стране  характеризуется задержкой платежей  за продукцию. Расчеты с применением  зачетных и бартерных схем могут увеличить срок окупаемости проекта.

Минимизация риска: применение гибкой ценовой политики, предполагающей более высокие цены на продукцию при расчете с применением схем. Работа с клиентами, имеющими возможность рассчитаться в срок. Применение скидок для клиентов, работающих по предоплате. Кроме того, немаловажным фактором при наступлении риска задержки платежей является то, что ООО «Племптицесовхоз»Увинский»» является рентабельным предприятием, в течение 10 лет постоянно работающим с прибылью.

 

3.3. Основные направления совершенствования управления конкурентоспособностью предприятия «Племптицесовхоза «Увинский»

 

 

Как известно, после того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии ( ). Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации этой стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются следующие ( ):

- определение  того, что и по каким показателям  проверять;

- осуществление  оценки состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение  причин отклонений, если таковые  вскрываются в результате проведенной  оценки;

- осуществление  корректировки, если она необходима  и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический  контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.

Корректировка по результатам стратегического  контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Определение того, что и по каким показателям  проверять и есть выбор стратегии развития и повышения конкурентоспособности. На наш взгляд, возможно предположить показатели, фигурирующие далее в  предположительно-сопоставительной Таблице 8, определяя ежеквартально  составляющий процент для Х8, особенно по отношению к Х5 (субпродукты). Пункт Х8 может, конечно, быть разбит еще на: колбасы из мяса и субпродуктов.

Таблица х.

Наименование	Ед. изм.	% откл. 2008-09	% отклн. 2009-10 и т.д.
яйца	тыс.шт.	103,2	Х1
мяса и мясопродукции	тонн	134,8	Х2
пельмени	тонн	59,9	Х3
полуфабрикаты (натур., рубл. и охлажд.)	тонн	56,6	Х4
субпродукты	тонн	486,2	Х5
мясо птицы охлажденное	тонн	162,1	Х6
живые цыплята(суточные)	тыс.гол	151,1	Х7
колбасные изделия из субпродуктов	тонн	0	Х8

 

 

На наш  взгляд, год, когда Х8 будет превышать Х5, окажется переломным для рыночной доли племптицесовхоза по отношению к Глазовской птицефабрике. Но этого возможно добиться, если помнить, что:

1. конечно,  «...средством конкуренции являются  товары и услуги, с помощью  которых предприятия стремятся  завоевать признание потребителя и расширить свои позиции на рынке. Конкуренция, являясь движущей силой в развитии общества, обязывает агропромышленные предприятия создавать конкурентоспособную продукцию, внедрять новые технологии, повышать качество и расширять ассортимент продукции, укрепляя тем самым свои позиции на рынке» ( );

2. именно  конкуренция обязывает товар  быть конкурентоспособным. В общем  виде под конкурентоспособностью  продовольственной продукции понимают  ее способность конкурировать  на рынке за счет обладания совокупностью свойств и характеристик, придающих ей уникальность, удовлетворяющих существующие и потенциальные потребности покупателей;

3. современный  рынок продовольствия очень чувствителен  к качеству продукции, поэтому  «качество» должно рассматриваться решающим фактором конкурентоспособности, определяющим коммерческий успех агропредприятий.

Современный российский потребитель имеет возможность  приобрести продукцию пищевой промышленности ведущих мировых производителей, которые десятки лет вкладывают огромные средства в повышение качества выпускаемой продукции, тогда как отечественные производители не располагают высокими инвестиционными возможностями, позволяющими финансировать расходы, связанные со стабильным повышением качества. Обеспечение высокого качества продукции достигается на современном этапе путем разработки и внедрения систем управления качеством продукции. Высокое качество продовольственной продукции, в свою очередь, будет способствовать увеличению продолжительности и уровня жизни населения, во многом зависящих от употребляемых в пищу продуктов.

Оборудование, находящееся сегодня в цехе переработки (следующий технологический этап после убоя птицы для доведения  собственной продукции до потребителя) не позволяет в полной мере создать тот внешний вид и вкусовые качества переработанной продукции, которые привлекут покупателя.

В связи  с этим на птицефабрике целесообразны  мероприятия по модернизации цеха убоя и цехов по переработки мяса птицы.

В начале второго полугодия 2010 года планируется приобрести и установить упаковочную термоформовочную машину для охлажденных полуфабрикатов производительностью 3,6 тонн в смену, пресс механической обвалки птиц и приступить к установке основного оборудования, с целью увеличения объемов производства и глубокой переработки мяса цыплят-бройлеров, т.е. изготовление колбасных изделий и деликатесов в объеме 7,5 тонн в смену и изготовление котлет в объеме 80 кг в час.

В целях  решения поставленной задачи по увеличению выпуска колбасных изделий до 1,5 тонн в смену необходимо решение комплекса задач по проектированию, строительству производственного помещения, приобретению и монтажу современного технологического оборудования.

Для оснащения  производства новым, высокопроизводительным оборудованием, соответствующим современным техническим и гигиеническим требованием, необходимо заключитья контакты на поставку оборудования:

1. Куттер. Предназначается для полного  измельчения мясного сырья и  превращения его в однородную  массу. За счет высокой скорости  вращения ножей, а также за счет меньшего зазора улучшаются вкусовые качества и внешний вид продукции, наличие в нем вакуумной установки позволяет создать фарш более плотной консистенции.

2. Применение  вакуумных шприцов, набивающих  колбасу в оболочку, позволит  исключить перебивание фарша, исключить пористость на срезе и позволит получать продукцию одного веса.

3. Термокамера  применяется для доведения всех  видов колбас и деликатесов  до готовности. В таких камерах  можно избежать перепадов температурных  режимов, тем самым улучшить товарный вид и вкусовые качества изделий.

Таким образом, общие затраты на проведение модернизации ООО «Племптицесовхоза «Увинский» составят:

В результате модернизации, по расчетам экономистов  предприятия, т будет получено дополнительно  прибыли уже за первый год производства за счет увеличения выручки по колбасным изделиям на 5066,2 т.р. и снижения затрат.

 Срок  окупаемости проекта за счет  дополнительно полученной прибыли  составит 7 лет.

Анализируя  положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «Племптицесовхоза «Увинский» не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность.