Совершенствование ассортиментной политики предприятия (на примере ООО «Монетка»)

 

Матрица бостонской консалтинговой группы (BCG) является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему  периоду (отношение объема продаж данного  продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

Точка раздела товаров  по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного  товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий  темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые  утки» имеют малую долю рынка  и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1- BCG- анализ

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения  положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов  в матрице позволяют оценить  действенность текущей работы с  ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал.

Получаемая в результате анализа по методу Дибба-Симкина  классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.

Классификация групп:

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2- анализа по методу Дибба-Симкина

А — наиболее ценная для  предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить  эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для  предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Проведя такую диагностику  своего ассортимента, компания может  определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны  к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных  методов, возможных для адаптации  к ситуации в конкретной компании. Рационально использовать ресурсы  помогает АВС - анализ . [11]

Он основывается на так называемом принципе Парето, исходящим из того, что за 20% последствий отвечает 80% причин. Основателем идеи явился доктор Джозеф Джуран, обнаруживший универсальный принцип, который он назвал «vital few and trivial many» (важного — мало, обычного — много). Правило 80/20 означает, что в любом процессе малое число причин (20%) жизненно важно, а 80% не оказывает существенного влияния на результат.

По сути, ABC-анализ —  это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Мы далее будем говорить об ассортименте магазина. Однако ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — все, что имеет достаточное количество статистических данных.

В рамках общего рейтингового списка выделяют три группы объектов — А, В и С, которые отличаются по своей значимости и вкладу в оборот или прибыль магазина (в зависимости от вы бранного результата):

Товары. А — самые  важные товары, приносящие первые 50% результата;

Товары. В — «средние»  по важности, приносящие еще 30% результата;

Товары. С — «проблемные» товары, приносящие остальные 20% результата. [12]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Кривая Лоренца

АВС – анализ можно  использовать для анализа и планирования структуры оборота. Это важный инструмент управления оборотом, особенно для предприятий торговли реализующих широкий ассортимент товаров.  Так же анализ, возможно, провести по вкладу товаров ассортимента в прибыль компании. Что важнее для магазина? Оборот или прибыль? Конечно, нельзя представить себе эффективно работающий магазин без учета двух этих ключевых результатов. Поэтому можно использовать ABC-анализ, чтобы понять, какой из товаров (группа, категория, позиция) приносит нам больше и в обороте, и в прибыли.

Проведя ABC-анализ по двум параметрам, например по прибыли и по обороту, можно составить сочетания этих данных.

АВС  - анализ проводится в несколько этапов. На первом этапе собирается информация о реализации товаров по товарным группам, по данным  различной отчетности. На втором этапе. Выбирается классификационный признак для проведения АВС-анализа. На третьем этапе Товарные группы делятся на категории. А, В, С. [11]

Группа А — товары, сумма долей, с накопительным  итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров. Эти  объекты требуют тщательного планирования, постоянного и скрупулезного учета и контроля. Эти товары составляют 50% вашего оборота или прибыли и соответственно чем выше стоимость товара, тем дороже обходятся эти ошибки в их анализе.

Группа В — следующие  за группой А товары, сумма долей, с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80% от общей суммы параметров. Эти объекты в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно, ежемесячного). Для них применяются те же меры, что и для категории А, но они осуществляются реже и с большими приемлемыми допусками.

Группа С — остальные  товары, сумма долей, с накопительным  итогом которых составляет от 80 до 100% от общей суммы параметров. Эти товары характеризуются упрощенными методами планирования, учета и контроля. Однако, несмотря на их кажущуюся малоценность, они составляют 20% оборота (или прибыли) и требуют периодического контроля [13].

Группа С может быть детализирована на подгруппы С1 и  С2 . Было бы ошибочно механически убирать из ассортимента все товары, которые попали в аутсайдеры — возможно, их роль в ассортименте оправдана. Возможно, в конце списка мы увидим что-то вроде «соль, специи» или «батарейки» или «запасная втулка». Да, эти позиции продаются мало и не приносят нам прибили, но это не означает, что их не должно быть в нашем магазине.[14]

Сгруппировав товар  по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа С может приносить вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада.

Можно выделить 9 групп (или  больше, если в ассортименте есть товары групп С1 и С2) исходя из различных сочетаний АВС-параметров.

Анализируя весь ассортимент, рекомендуем начать с аутсайдеров, так как именно они являются сигналом несбалансированного ассортимента.

С1С1 — этой группы может  и не быть. Это товары, приносящие нам менее 1% в обороте и прибыли. Это тот самый балласт, который подлежит тщательному анализу, прежде чем будет принято решение о его ликвидации. Если такой товар присутствует в ассортименте и доля его по количеству наименований в ассортименте превышает 5%, то стоит детально заняться «расчисткой» ассортимента.

СС — все позиции, которые не вносят существенного  вклада в результаты работы магазина. Они являются аутсайдерами и по прибыли, и по обороту. ВС — малоприбыльные товары, но имеющие средний уровень оборачиваемости. Чтобы не допустить попадания этих товаров в группу СС, необходимо увеличивать прибыльность по ним - возможно, придав этим товарам более высокий статус в глазах клиента или дав задание продавцам подробно разъяснять преимущества товара. Простое повышение цены без дополнительных мероприятий по продвижению приведет только к потере оборотов.

СВ — товары с невысоким  оборотом, но средней прибыльностью. ВВ — товары — устойчивые «середняки». Можно все оставить как есть или заниматься ими в последнюю очередь.

СА — товары с низким оборотом, но высокой прибыльностью.

АС — товары с низкой прибылью, но высоким оборотом. Скорее всего, это «генераторы потока», т. е. товары, привлекающие основную часть покупателей. Обычно на таком товаре не пытаются заработать, так как именно за ним идет основной поток посетителей. Здесь важно не допустить снижения оборотов, чтобы товар не перешел в группу ВС.

АВ и ВА — товары с высоким показателем по одному из параметров — прибыли или оборота и средним показателем по другому. По этим группам главное, чтобы товар стабильно находился в своей нише и не снижал показатели. Требует постоянного мониторинга у конкурентов.

АА — это «звезда» вашего ассортимента, наиболее ценный товар.[13]

При многочисленных плюсах метода АВС-анализа существуют ограничения  в его применении:

а) ABC-анализ не позволяет  оценивать сезонные колебания продаж;

б) ABC-анализ по товарным позициям не работает там, где происходит ежемесячное обновление ассортимента, например в бутиках модной одежды или в бутиках подарков. В таком случае необходимо вести анализ по торговым маркам, брендам и по структуре на уровне не менее категорий (например, в бутике подарков категориями могут быть «Подарки для начальника», «Подарки для друга», «Подарки для детей», «Подарки для тещи», «Подарки на новоселье» и т. д.);

в)ABC-анализ может давать неправильные результаты, если данных для анализа мало — статистика менее трех месяцев не позволяет дать объективную оценку вклада товаров в результат компании;

г)ABC-анализ будет неправильным там, где учет товаров ведется с постоянными изменениями в товарной номенклатуре; например, один и тот же товар приходуется под различными кодами или наименованиями;

д) ABC-анализ будет ненужным, если товарная номенклатура состоит из слишком малого числа позиций — менее 10, например. В таком случае оценивать вклад каждого товара можно будет и без применения вышеуказанных математических методов.[15]