Совершенствование управления персоналом на примере СУПР ДОАО "Спецгазавтотранс"

Кадровое  планирование. Это разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в работниках по различным должностям и профессиям и обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.

При бурном развитии новых технологий все большую  значимость приобретает обеспечение  предприятия квалифицированными кадрами. Кадровое планирование становится важнейшим  элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии  и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Кадровое  планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать  кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку  на решения по кадровым вопросам оказывают  существенное влияние другие планы  предприятия: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план  и другие планы предприятия; если они не учитывают  кадровые решения, это может привести  к нежелательным последствиям. Поэтому  кадровое планирование должно учитываться  в деятельности предприятия.

Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и  определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих  работников, их адаптацию к условиям развивающегося производства.

Наиболее  рациональная схема кадрового планирования представляется следующим образом (рис. 3.3) [11]. 

Установить  цели кадрового планирования, специфичные  для данного предприятия

Собрать и систематизировать личные данные

Статистически обработать и проанализировать личные данные

Определить объем и охват кадрового  планирования

Рис. 3.3 Рамочный план кадрового планирования

Кадровое  планирование охватывает три последовательных этапа:

1. Информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;
2. Этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;
3. Этап принятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов. Это является обязательным условием при планировании необходимых штатов и определении связанных с этим издержек.

По оценке исследователей, при росте издержек на заработную плату и вознаграждение труда, а также в связи с  сокращением рабочего времени и  простоями, обусловленными уходом сотрудников  с предприятия, непозволительно  довольствоваться простой и случайной  импровизацией и краткосрочным  планированием  в отдельно взятой сфере. Так, например, сотрудники, принятые на работу в 1986 г., в 2011 г. отметят свой 25-летний стаж. К тому времени по сегодняшним меркам предприятие потратит на такого сотрудника в среднем свыше 1,5 млн. Таким образом, средствами формирования и поддержания штата сотрудников предприятий являются капиталовложения, которые следует точно планировать [2].

2. Зарубежный опыт управления персоналом организации

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных  США, как малые, так и  крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означающей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен¹, если этого требовали экономические обстоятельства.

Согласно  Мескону М.Х., кадровая политика в  американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах [16].

Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая  совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме  назначаются. Особое внимание уделяется  обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Важное значение в разработке кадровой политики имеют  принципы и требования, предъявляемые  к работникам, принимаемым на работу.

Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Фирмы ориентируются  на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых². Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки.  Обычно каждая фирма  разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После  приема на работу проводится процедура  введения в должность, когда работника  знакомят с его обязанностями  по инструкциям, соответствующим его  узкой специализации, деятельностью  фирмы в целом и ее организационной  структурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая  менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных приемов, за исключением  экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение  порядка). Оценка каждого работника  проводится один или два раза в  год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его  начальником и подписываются  ими. Они содержат перечень недостатков  в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о  том, что дальнейшее пребывание в  должности зависит от улучшения  работы.

Окончательное решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три  уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются  с представителями профсоюза  в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может  обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства  или через суд. В некоторых  фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как  представители администрации, так  и рабочие.

В Японии, по утверждению Хейса Р. [17], существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих  принципах:

• наём работников на пожизненный или на длительный срок;
• повышение заработной платы с выслугой лет;
• участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирмах.

Можно выделить следующие основные принципы японского  типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
• приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);
• формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом в  Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа  работы, гибкую систему зарплаты.

Основываясь на данных, представленных Марром Р., в  крупных фирмах Германии кадровая политика проводится специальными службами, численность  которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник [10]. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены  в обязанности и некоторые  экономические функции, например, расчет заработной платы. В последнее время  наметилась тенденция к росту  численности аппарата кадровых служб  на предприятиях.

Немецкое  общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным  с деятельностью кадровых служб  на предприятиях. В ходе одного из таких  анкетных опросов представители  лишь двух предприятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства  фирм (численность до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных  предприятий отозвались критически. Предлагалось даже определить значимость каждого из направлений кадровой политики. Ведущее место заняли совершенствование  оплаты труда, подготовка и повышение квалификации кадров, значительно меньше значения придавалось методам оценки кадров, развитию системы информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается  во многих фирмах Германии как непрерывный  процесс: происходящие повсеместно  изменения в области экономики  и в других областях постоянно  побуждают работников стремиться соответствовать  новым требованиям. Администрация  фирмы "Адреса Штиль", например, разработала  систему развития персонала. Под  ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников  школ, переподготовку и повышение  квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Все это  производится под девизом "обучение в процессе труда". Занятия организуются непосредственно на производстве, и  работников используют в строгом  соответствии с их квалификацией, производственное обучение выпускников школ идет по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.

По мнению зарубежных специалистов (Хейс Р., Бреддик  У.), знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка [17,19]. Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает через каждые 10 лет (причем система образования, как показывают оценки, отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5-10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений  фирм практически во всех развитых капиталистических странах. Это  учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности  обучения и т.п. Систему профессиональной подготовки рабочих имеют 80% предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли без учета государственных дотаций. 

4. Анализ  и совершенствование  управления персоналом 
   на предприятии.

Управление  персоналом – это ведущая часть  менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение  и деятельность работников в целях  максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная  цель управления персоналом – обеспечить эффективную организацию людских  ресурсов в пределах организации  и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.