Кроме кадрового  обеспечения, критическим фактором стала работа кадровых служб. Её основной недостаток – работа по-старому, при  которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь её управлением.

Кадровые  службы не выполняют многие функции, и в силу этого их работа в организации  не соответствует потребностям новых  экономических отношений. Многие организации  недооценивают значение кадровой работы, и это – одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии [3,9].

Основываясь на вышеизложенном, в данной главе  проведем работу, связанную именно с функционированием службы управления персоналом.

Согласно  иерархической модели функционирования службы персонала [5, стр. 12], работу, проводимую этой службой, можно разделить на работу, направленную непосредственно  на персонал организации и достижение поставленных целей, и работу, связанную с самой службой управления персоналом. Заметим, что только после улучшения работы службы управления персоналом можно добиться улучшения показателей, связанных с деятельностью службы, направленной на обеспечение количественного и качественного выполнения работы с персоналом организации.

Для этого  рассмотрим: работу службы управления персоналом с точки зрения выполняемых  функций; организационную структуру  управления организации, и какое  место занимает в ней служба управления персоналом (в нашем случае – отдел кадров); проведем функционально-стоимостной анализ (ФСА) деятельности отдела кадров; рассмотрим новые требования, предъявляемые к должностным инструкциям и возможность применения компьютерных технологий при их составлении. 

1. Анализ  служб управления персоналом по функциям

Для внесения изменений в организационную  структуру управления персоналом СУПР, необходимо провести функциональный анализ деятельности отделов, служб, непосредственно связанных в своей работе с персоналом. Определить, какие функции выполняются, а какие нет. В основу классификации положена система управления персонала по функциям, разработанная на основе опыта зарубежных стран [1].

По результатам  проведенной работы  можно будет  предположить о необходимости структурных  изменений или дополнений.

В настоящее  время функции по управлению персоналом рассредоточены между следующими отделами, службами и специалистами: отдел  кадров (ОК), отдел сводного планирования и организации труда (ОСПиОТ), юрисконсульт, профсоюз, отдел охраны труда и техники безопасности (ОТБиОТ), руководители различного уровня (ВР – высший уровень управления, СР – средний уровень управления, НР – низший уровень управления).

Фактически  реализуемые и неосуществляемые функции представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1. 
Функциональный анализ служб управления.

По результатам  проведенного анализа по различным  подсистемам входящих в структуру  управления в общем можно отметить негативный фактор в плане того, что многие функции не выполняются  рассмотренными службами. При детальном  рассмотрении по подсистемам это  выглядит следующим образом.

Подсистема  планирования и маркетинга персонала. Здесь положение наиболее удручающее, т.к. 75 % функций не реализованы. Получение такого результата можно обосновать отсутствием необходимых служб в организации, а на данный момент две имеющиеся службы, частично реализующие функции по данной подсистеме, не справляются и не имеют на то предписаний, отраженных в должностных инструкциях.

Подсистема  найма и учета  персонала. Функции данной подсистемы наиболее реализованы по отделам и руководству, за исключением профориентации. Работа по данному направлению не ведется в СУПР в связи с отсутствием учебной базы, взаимосвязи с учебными заведениями, ссылкой руководства на отсутствие материальных средств.

Подсистема  трудовых отношений. Решение вопросов в данной подсистеме характеризуется тем, что их необходимо решать взаимосвязано отделам и подразделением, это отражено в таблице. А отсутствие работы по функциям 3.4. и 3.5. можно обосновать отсутствием в организации необходимой службы, либо необходимостью отнести эти функции к существующей на предприятии медицинской службе, в штатном расписании которой обосновать введение ставки психолога.

Подсистема  развития персонала. Работа в данной подсистеме хотя и реализована по многим функциям, но не полностью. Так, обучение персонала и переподготовка ведется только на уровне отдела ТБ и ОТ, где проводится работа с механизаторами, машинистами тяжелой техники, руководителями низшего и среднего уровня в плане охраны труда. Организация работы с кадровым резервом проводится на уровне замещения различных должностей, на время отсутствия работника. По остальным функциям данной подсистемы работа проводится в достаточном объеме.

Подсистема  социального развития. Выполнение функций распределилось между высшим руководством и профсоюзом. И работу по данной подсистеме можно было бы считать полной, если б не тяжелые экономические условия 2008-2010 гг., которые заставили ведомственные дома (функция 5.2.) передать головной организации, а строительство физкультурно-оздоровительного комплекса (функция 5.3.) заморозить.

Подсистема  развития оргструктур  управления. Данная подсистема практически не реализована, т.к. никакой работы по организационной структуре не проводится, кроме анализа сложившейся работы по организационной структуре при составлении годового отчета. Таким образом, не проработанность подсистемы указывает на необходимость дополнения структур в работе с персоналом.

Подсистема  условий труда. По степени реализованности данная подсистема находится на хорошем уровне.  Это связано с тем, что работа по охране труда и технике безопасности как в СУПР, так и в головной организации ДОАО СГАТ поставлена. То же можно сказать и по охране окружающей среды, что обусловлено ужесточением требований по охране окружающей среды и ТБ со стороны местных структур.

Подсистема  мотивации поведения  персонала. Все функции подсистемы реализованы и выполняются несколькими службами. Но здесь необходимо отметить, что как и на многих российских предприятиях в основе мотивации лежит материальное вознаграждение, доля нематериальных стимулов очень маленькая [3]. Поэтому работы в организации по этому направлению нужно продолжать.

Подсистема  правового обеспечения. Действие служб по реализации функций подсистемы можно определить, как достаточно высокое. Совместно с руководством предприятия, поставленные перед юрисконсультом задачи выполняются. Таким образом, работа, выполняемая службами по правовому обеспечению СУПР, поставлена.

Подсистема  информационного  обеспечения. Работа организации в направлении данной подсистемы оставляет желать лучшего. Необходимо отметить, что работа кадровой службы опять таки сводится к выполнению учетных функций и обеспечению организационной документацией. Функции 10.3 и 10.4 выполняются на уровне недавно созданного проектно-изыскательского отдела, который не развернул свою деятельность в полном объеме. Выполнение функции 10.5 ведется на уровне головной организации.

Обобщая данные, полученные при проведении работы по функциональному анализу деятельности служб управления персоналом, можно  отметить такие службы, как отдел ОТ и ТБ, профсоюз, юрисконсульт, работа которых поставлена на достаточно хороший уровень. В остальном же выполнение работы по многим функциям либо не проводится вообще, либо проводится частично.

Такое замечание  относится к отделу кадров и отделу СПиОТ, хотя здесь нельзя сказать, что они не выполняют свою работу, или не справляются с ней. Руководство предприятия считает, что выполняемые на данный момент функции достаточны для ведения работы на предприятии.

Но эта  достаточность исходит из-за устарелости  взглядов на систему управления и  не желание введения усовершенствований, которые на данном этапе развития, как экономики страны, так и предприятия, состоят в изменении работы с персоналом. В частности, на базе имеющегося отдела кадров необходимо создать новую структуру, которой следует  заниматься не только делопроизводством в виде оформления и регистрации трудовых отношений, а также необходимо проводить полную и целенаправленную работу по управлению персоналом по таким направлениям, как развитие, планирование и мотивация [3,9].

 
4.2 Анализ и совершенствование 
организационной структуры управления  персоналом

Анализируя  нынешнюю организационную структуру  управления (ОСУ) СУПР, которая представлена в отчетных документах предприятия, стоит отметить нерациональность ее построения и не соответствие действительности по выполняемым должностям и связям подчинения отделов, служб и т.д. (Приложение 2).

В целом, после изучения литературных источников [2,3,9,13], организационную структуру управления персоналом СУПР можно охарактеризовать следующим: высокий уровень централизации, т.е. сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию; четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Все вышеперечисленные факторы относят ОСУ СУПР к линейно-функциональной структуре управления построенной по иерархическому типу.

Использование такой структуры управления обусловлено  тем, что организация по масштабам  небольшая и занимается однородной деятельностью.

Таким образом, рационально спроектированная структура  позволяет эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений.

Обобщая результаты, полученные при функциональном и  структурном анализе ОСУ, можно  предположить, что серьезных изменений  в системе управления в целом  связанных с радикальной перестройкой структур управления проводить не нужно, т.к. нынешняя организационная структура  вполне соответствует той работе, которую выполняет предприятие.

В данном случае необходимо провести работу по совершенствованию  взаимосвязи между звеньями (элементами), которые имеют место быть в  ОСУ и ее дополнением новым  элементом (служба управления персоналом) (Приложение 4).

Основываясь на общих и статистических данных о системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, можно сказать, что службы по управлению предприятием состоят в  основном из 6 подразделений: наем и  увольнение персонала, планирование персонала, развитие персонала, мотивация труда, юридические услуги, социальные льготы и выплаты. Во главе подразделений  стоит руководитель, наделенный широкими полномочиями и активно влияющий на политику предприятия. Такую систему  можно отнести к крупным предприятиям. В нашем случае целесообразнее будет  юридические услуги оставить на общефирменном  уровне, а подразделение социальных льгот и выплат объединить с отделом  мотивации труда.