Совершенствования аттестация персонала

     7. Экспертные оценки

     Формируются группы экспертов, для определение совокупности качеств и получения экспертных  оценок идеального и реального работника.

     8. Деловая игра

     Оценка  персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач,   а также   индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала [40, c. 80] (Приложение 2). 

4. Критерии и факторы оценки при аттестации персонала

 

     Оценка  является неотъемлемым и важнейшим  элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей [9, c. 280].

     Существует  большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Сегодня в некоторых организациях  одним   из важнейших принципов работы с   кадрами  является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым  и  личностным качествам. Понятно,  что для этого необходимо сформировать соответствующие  качественные  критерии.  Предметами   оценки могут быть:

     - выполнение должностных обязанностей;

     - особенности поведения;

     - эффективность деятельности;

     - уровень достижения целей;

     - уровень компетентности;

     - особенности личности и тому подобное.

     При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей  конкретным сотрудником можно  лишь  приблизительно,  при этом  не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным [13, c. 92].

     Основными   объектами  оценки   при  аттестации персонала могут быть:

     1.  Результаты труда за определенный период времени.

     2. Те или  иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

     3.  Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

     4.   Потенциальные способности к соответствующей работе.

     Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют  неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки [21, c. 220].

     Под факторами оценки понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем.

     Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельными, то есть «заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.

     Установление  факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители   при оценке одних   и тех же качеств  подчиненных подходят с разных, а иногда  и с противоположных позиций. В   результате   работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности [15, c. 84].

     Рассмотрим  основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести:

     - профессиональные (знания, опят, навыки);

     - моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);

     -  волевые (энергичность, упорство, работоспособность);

     - деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу);

     -  потенциальные способности, то есть качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются   на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.

     Если  рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов   оценки руководителей   можно   назвать   моральные   и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных   служб   речь  идет   об   управленческих итогах, а линейных - о производственных с учетом «цены» этих результатов.

     Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.

     Основной  фактор оценки работы вспомогательного персонала - количество перерабатываемой информации.

     Деятельность  людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность [38, c. 423].

     В   некоторых  организациях аттестация проходит по трем направлениям:

     1. Оценка деятельности включает  в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с  чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо  помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем   сложнее  получить   объективный   результат.

     2. Оценка квалификации заключается  в «экзамене» - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма - необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат  «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

     3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса, которая позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить   их  с  поведенческими  требованиями  к   данной   должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

     - сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

     - при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

     - при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково   ли работник и его руководитель понимают поведенческие     требования,  предъявляемые к  данной   должности;

     Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о  работнике.   Однако  для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации [6, c. 340]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА НА ЗАО ТВКЗ «KVINT» 

1. Характеристика  предприятия

 

     Тираспольский вино-коньячный завод «KVINT» является старейшим винодельческим предприятием. Основные объемы вина в Молдавии производились крестьянами из местных сортов винограда. Технология виноделия была крайне примитивная, переработка винограда производилась вручную. Молдавии нужны были свои винные заводы. Первым таким предприятием был Тираспольский монопольный водочный завод, строительство которого началось в 1896 году, а во второй половине 1897 года завод начал работу. В то время вырабатывали до 30 тыс. дал водки в год.

     В 1918 году завод был сожжён, восстановление его было начато в 1925 году. После восстановления на заводе производилось только вино из винограда, заготовленного от единоличных крестьян, частично готовились виноматериалы, которые перекуривались для получения спиртов.

     Временем  «рождения» крепких и десертных  вин явился 1934 год. С развитием завода расширялся ассортимент выпускаемой продукции. Одновременно проводилась реконструкция со строительством новых цехов, которая была закончена к 1941 году.

     В июле месяце 1941 года оборудование и  другие ценности завода были эвакуированы на Северный Кавказ. В годы Великой Отечественной войны завод был разрушен до основания. После освобождения города Тирасполя, завод   сразу  начал  восстанавливаться и одновременно выпускал продукцию.

     В соответствии с Постановлением Совета Министров СССР от 23.07.1948 года был утверждён план реконструкции и расширения завода, а также намечено развитие на заводе коньячного производства. Завод был переименован на Тираспольский вино-коньячный завод.

     Основное  развитие завод получил с 1950 по 1980 годы. Так, в 1950 году был построен коньячный цех с возможностью одновременного хранения спиртов в количестве 560 тыс. дал. В 1957 году введён в действие цех розлива вин с 4-мя механизированными линиями. В 1959 году построено винохранилище на 600 тыс. дал.

     Производство напитков с маркой «KVINT» (аббревиатура словосочетания «Коньяки, вина и напитки Тирасполя») сегодня, пожалуй, самые популярные на рынках СНГ и западных странах.

     Вековые традиции, помноженные на новейшие технологии – таков сегодняшний  день «KVINTа». На предприятии бережно хранятся секреты приготовления лучших напитков, передаваемые виноделами из поколения в поколение. В гармонии многолетнего опыта и неповторимости каждого купажа   рождается  пленительный благородный вкус, многогранный, богатый.

     С 4 августа 2006 года произошло изменение организационно-правовой формы собственности из Открытого акционерного общества Тираспольский вино-коньячный завод «KVINT» (правопреёмник всех прав и обязанностей ГУП Тираспольский вино-коньячный завод «KVINT») в Закрытое акционерное общество Тираспольский вино-коньячный завод «KVINT». Государственный пакет акций (100%) ОАО Тираспольский вино-коньячный завод «KVINT» продан ООО «Шериф».

     Закрытое  акционерное общество – акционерное  общество, акции которого распределяются только среди его участников (учредителей) или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции [27, c. 42].

     Сейчас 51% акций обладает завод «KVINT» и 49% имеет ЗАО «KVINT-Маркет».

     Общество  несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия (ревизора) общества.