Управление снабжением и сбытом

Сбыт определяется как сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках.

Эта деятельность включает две взаимосвязанные сферы –  продажу товаров (передачу собственности  на товар) и физическое перемещение товаров от мест производства к местам продажи и потребления (перевозку, хранение на складах и т.д.). Устанавливаются три главные характеристики сбыта:

 • во-первых, сбыт  определяет ту и только ту  сферу, которая принадлежит деятельности фирм-производителей и никому более;

 

• во-вторых, в определении  четко указывается на основную целевую  ориентацию всего, что делается в этой сфере, а именно на продажу той продукции (услуг), которую выпускает производитель;

• наконец, в-третьих, из определения следует исключительно важный момент деятельности сбыта, а именно ответ на вопрос: кому продаем? Ответ на этот вопрос сразу определяет направление сбытовой деятельности, которое условно можно пока назвать каналами распределения.

Существуют определённые задачи, которые решает сбыт:

 

1. Постоянное осуществление комплексного анализа системы «потребитель - товар - рынок» и выработка на этой основе стратегии и тактики работы на рынке.

Только всесторонний и подробный анализ поведения  и предпочтений потребителей в отношении данного и конкурирующего товаров позволяет грамотно сформулировать вопрос о реальности и напряженности тех целей, которые ставятся перед сбытовой службой, с одной стороны, и необходимых затратах на их достижение - с другой. Сама идея - продавать, чтобы получить прибыль - естественным образом формирует основную концептуальную позицию, которая и реализуется в ходе любого маркетингового анализа;

 

2. Подготовка, выработка и принятие решений о наиболее рациональной структуре каналов распределения и системе управления ими.

Это - задача фундаментальной  важности для любой службы сбыта, поскольку именно она определяет, каким образом, где и когда  товары и услуги доводятся до потребителя;

 

3. Обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций и, прежде всего разработка и реализация соответствующей политики коммерческого кредита, системы управления дебиторской задолженностью и товарными запасами готовой продукции и рациональной системы скидок для покупателей.

Употребление термина  «финансовая эффективность сбытовых операций» вызвана тем, что в настоящее время происходит мощная финансиаризация бизнеса в целом и сферы продаж в частности. И обязанностью менеджера по продажам и руководителя сбытового подразделения смотреть на все, что делается в сбыте, через призму финансовых оценок и показателей.

 

4. Обеспечение эффективной сбытовой логистики и комплексного сервиса клиентуры.

Речь идет о том, что  логистика в современном сбыте  становится исключительно мощным оружием конкурентной борьбы и формирования лояльности

клиентуры по отношению  к фирме. Следовательно логистику необходимо вводить в задачи собственно сбытовой службы и вне зависимости от того, используется ли собственная логистика фирмы или применяется аутсорсинг, анализировать ее возможности в повышении эффективности сбытовой деятельности.

 

5. собственно продажа продукции и услуг.

Важность и ключевая роль этой задачи не вызывают сомнений, поскольку все отмеченные выше задачи необходимы и имеют смысл лишь постольку, поскольку реально осуществляется процесс продажи продукции и услуг. Продажи продукции и услуг фирмы эффективны ровно настолько, насколько они обеспечены грамотным и совместным решением первых четырех задач.

2. Основные элементы и содержание стратегии сбыта.

 

Под стратегией сбыта понимается особый способ создания и/или осуществления видов деятельности, обеспечивающих доведение товаров и услуг производителя до промежуточных и конечных потребителей, который может выступать в трех основных формах:

• создание и/или осуществление  принципиально новых по отношению к конкурирующим видов сбытовой деятельности;

• принципиально иное по отношению к конкурирующим  соединение традиционных видов деятельности;

• осуществление традиционных видов деятельности в традиционной системе их объединения.

 

С целью определения места стратегии сбыта в общей стратегии фирмы а также определения основных элементов и содержания стратегии сбыта рассмотрим схему последовательных шагов анализа и оценки которая характеризует процесс разработки стратегии сбыта:

• Шаг 1 – На данном этапе директор по продажам решает для себя, а также отстаивает данную точку зрения перед руководством ключевой вопрос о том, какой концепции будет следовать его служба (существует две концепции: «Концепция первого посредника» и «Концепция тотального управления»).

 

• Шаг 2 – на данном этапе решается очень важный вопрос о том, что имеет ли служба продаж  возможность занять новую стратегическую позицию на рынке либо она будет осуществлять наращивание операционной эффективности в различных процессах и процедурах связанных с продажами продукции и услуг.

 

Шаг 3 – на данном этапе управление сбытом должно четко представлять важнейшие стратегические ограничители. Т.к. они задают достаточно жесткие рамки практически для любого элемента фирменной стратегии сбыта.

 

Шаг 4-5 – на данном этапе рассматриваются три концепции продаж предложенные Ф. Котлером это:

1. «Продаю – покупаю» - это наиболее простая концепция при которой отношения продавца и покупателя ограничиваются только актом купли – продажи. Данная концепция характерна для переходных экономик и первых годах реформ.
2. «Не продаю а решаю проблемы покупателя» - при данной концепции покупатель приобретает не только товар или услугу а вместе с тем, и целый набор полезных для него функций.
3. «Не просто решаю проблемы а увеличиваю его прибыль» - при данной концепции под прибылью понимается рост как материальной так и моральной удовлетворенности покупателя вне зависимости от имеющихся факторов мотивации покупки. При данной концепции производитель ставит своей целью не просто решение проблем покупателя связанных с его товаром или услугой но и серьезное проникновение в специфику бизнеса покупателя, либо условий эксплуатации и использования товара потребителем.

 

Шаг 6 – на данном шаге мы подошли к основным элементам стратегии сбыта:

1. «Свобода движения в товарах» - директор по продажам и его помощники определяют возможности, а точнее свободу движения в отношении тех товаров и услуг, которые они продают. Понятно, что решающую роль здесь играет общая стратегия фирмы, однако сама дирекция по продажам может предложить интересные дополнения и расширения ассортимента за счет несложной, но эффективной с точки зрения продаж модификации существующих товаров и услуг, а что особенно важно и интересно — за счет включения в ассортимент товаров и услуг, производимых другими фирмами (в ряде случаев — даже и конкурирующими!);
2. «Свобода движения в ценах» - в данном элементе идет речь о скидках и различного рода гибких инструментах модификации цен применительно к заданным ранее стратегическим ограничениям, с одной стороны, и к ситуации конкурентной борьбы на рынке с другой.
3. «Базовые структуры каналов» - директор по продажам должен иметь абсолютные права и абсолютную свободу принятия решений в отношении того, как именно он выстраивает свою дистрибьюцию, какие каналы и каких посредников он выбирает и т. д.
4. «Базовые принципы политики коммерческого кредита»
5. «Базовые принципы работы с запасами»  - данные элементы стратегии определяют работу дирекции по продажам в части эффективного использования оборотного капитала предоставляемого в их распоряжение финансовой дирекцией.
6. «Базовые элементы сервиса»
7. «Базовые элементы логистики» - это очень важный элемент стратегии т.к. маркетинговая логистика включает в себя планирование, осуществление и контроль физических потоков материалов и готовой продукции, начиная с пункта происхождения и заканчивая пунктами назначения, в целях наиболее эффективного удовлетворения запросов покупателей.
8. «Принципиальная структура службы продаж» - формирование службы продаж внутри фирмы является ключевым и стратегическим моментом в деятельности фирмы.
9. «Внутри фирмы или самостоятельная фирма» - Рассмотренные первые восемь элементов на заключительном этапе разработки стратегии могут в ряде случаев вызвать вопрос о том, не следует ли выделить службу продаж в самостоятельную фирму, в рамках которой будет с максимальной свободой принятия решений реализовываться на рынке весь ассортимент товаров и услуг, производимых материнской фирмой. Нет нужды доказывать, что при решении этого вопроса придется весьма тщательно взвешивать все «за» и «против», поскольку, по сути дела, здесь имеет место многофакторный подход. Для примера: «вечный спор» между дирекцией по продажам и финансовой дирекцией относительно объема оборотного капитала, который может быть отдан в распоряжение сбытовиков, в условиях самостоятельной продающей фирмы решается максимально просто. А именно: теперь самостоятельная фирма может реально воспользоваться услугами банка или любой другой инвестиционно-финансовой структуры, не оглядываясь на финансовую дирекцию материнской фирмы. И таких положительных примеров можно привести немало. Но есть и другая сторона вопроса. Например, ключевым вопросом эффективности деятельности вновь созданной фирмы, конечно же, будет уровень ее лидера и тот состав его помощников, который непосредственно после «отделения» возглавит функционирование фирмы. Из практики хорошо известно, что руководители и специалисты службы продаж, достаточно уверенно чувствовавшие себя в рамках дирекции, менее эффективны в новых ролях в рамках самостоятельной фирмы. Такого рода позитивные и негативные факторы достаточно многочисленны, и на уровне разработки стратегии требуют особого внимания и аналитико-оценочных усилий прежде всего от руководства самой фирмы-производителя.

 

 

Тема  «Сущность канала распределения и роли участников»

Категория «канал распределения» играет ключевую роль во всем, что касается управления продажами. Уже отмечалось, что даже если речь идет о так называемом канале нулевого уровня, т. е. непосредственной продаже товаров и услуги фирмы конечному покупателю, то так или иначе различные аспекты формирования и развития этого канала, его проблематики нужно принимать во внимание. Но согласимся, что канал нулевого уровня — пока все-таки своего рода исключение из общих правил и, соответственно, любая попытка понять природу и существо управления продажами вне контекста канала распределения, по нашему мнению, является бесперспективной. Добавим к этому еще одно соображение.

Со стороны  представляется, что канал в определенном смысле есть производная от сбыта как такового. Действительно, канал возникает там и тогда, где и когда служба продаж фирмы производителя принимает те или иные решения относительно своих элементов товаропроводящей структуры. Или иначе можно сказать, что все решения по каналу в первую очередь принимаются фирмой-производителем. Но это весьма поверхностный взгляд на проблему, особенно с учетом реалий современной бизнес-действительности.

На самом  деле зачастую именно каналы (точнее, участники  каналов) играли ведущую роль не только в определении, но нередко и в создании фирм-производителей. Это особенно характерно для российского бизнеса в период его становления и развития. Так, еще в XVIII в., известный немецкий исследователь-страновед И. Штерман, отмечал интересную и своеобразную особенность русской хозяйственной жизни. В отличие от так называемой цеховой организации производства в Западной Европе, где, как правило, глава цеха, а зачастую и подмастерья лично знали конечного покупателя и работали по его заказам, в России сложилась принципиально иная практика. В России, по словам Штермана, купец, сбывавший товары конечным потребителям, выполнял роль заказчика, а нередко (как мы сегодня называем) инвестора, осуществляя соответствующие заказы производителям в селах и городах, скупая затем их товары и продавая их конечным потребителям.

Этот небольшой  исторический экскурс интересен  по следующей причине. Как ни парадоксально это звучит в условиях нынешней российской экономики переходного периода, но тем не менее следует признать, что именно в России, как нам представляется, зародилось явление, наблюдаемое сегодня в условиях так называемой новой экономики и которое можно определить как постепенный переход управления продажами от производителя к торговому посреднику. Будет ли в данном случае речь идти о крупной розничной сетевой структуре или' в более редких случаях — об оптовой фирме, не важно. И если внимательно проанализировать фактографию и статистику бизнеса в разных отраслях, то нельзя не согласиться (хотя бы отчасти) с приведенным выше утверждением. Мы ни в коем случае не хотим упрощать картину и представлять дело таким образом, что имеет место однонаправленное движение перехода центра управления продажами из рук производителя в руки посредника. Безусловно, здесь имеют место разнонаправленные движения, и их интегрирующий вектор в самой высокой степени зависит от отраслевой специфики, состояния и тенденций развития тех или иных рынков, роли государства в регулировании экономических процессов, сложившихся национальных традиций, международного разделения труда и ряда иных достаточно существенных факторов.

В этом смысле можно  лишь говорить о некоторой общей  тенденции, которая так или иначе  проявляется в большей мере и  заключается как раз в постепенном  переходе центров управления продажами в руки торговых посредников. Вопрос о причине перехода достаточно сложен и не допускает однозначной трактовки. Далее мы попытаемся ответить на него. А сейчас, переходя к основному материалу этой главы, рассмотрим суть категории «канал распределения» и философии посредничества.

В замечательной  книге Берта Розенблома [Rosenblom, 1995] очень интересно не только с художественной, но и с чисто познавательной точки зрения выполнена обложка. На ней расположены три иллюстрации. На первой изображен человек, задумчиво глядящий на далекие звезды в небе, на второй — к этому человеку подошли еще несколько, и они все вместе смотрят на звезды. На третьей — люди встают на плечи друг другу, и таким образом вся цепочка дотягивается до звезд. На наш взгляд, это совершенно блестящий художественный образ того, что следует понимать под основным целевым назначением канала распределения. И по-видимому, с этого уместно и начать.

В многочисленных учебниках по маркетингу приводится, прямо скажем, уже надоевшая схема, показывающая существенное усиление рациональности связей производителя с конечным покупателем при введении торговых посредников. Полностью соглашаясь с сутью этой схемы, обратим внимание на иную интерпретацию этой классической схемы, в большей мере отвечающей современным теоретическим воззрениям и заставляющей взглянуть на философию посредничества с другой точки зрения.

Рассматривая  канал распределения как некую  структуру, доводящую товары и услуги производителя до конечного покупателя, следует серьезно задуматься над тем, в чем проявляется канал распределения с позиций таких современных концептуальных подходов, как ресурсная концепция стратегического управления и методология аутсорсинга. Остановимся на этих вопросах несколько подробнее.

Вынесение за рамки фирмы всех или значительной части операций, связанных с продажей товаров и услуг и доведением их до конечного покупателя — совершенно типичная картина, которая и определяется в современной трактовке как аутсорсинг. Даже если взять его формальное определение — поиск неких полезных для фирмы ресурсов во внешней среде и их последующее эффективное использование, то совершенно очевидно, что включение посредников в соответствующую деятельность как раз и позволяет фирме осуществить три главные в этом смысле задачи.

• Во-первых, разделить два принципиально различных вида бизнеса, один из которых можно схематично определить как производство товаров и услуг, а другой — как их продажу. Нет нужды доказывать тот факт, что каждый из этих видов бизнеса исключительно специфичен, начиная от законов обращения капитала в каждом из них и заканчивая профессиональными знаниями, умениями и навыками исполнителей, — это, безусловно, принципиально различные виды деятельности и, соответственно, принципиально различные деловые среды.
• Во-вторых, указанное выше разделение позволяет производителю поставить совершенно логичный вопрос: кто может это осуществить лучше него на соответствующем уровне профессиональных знаний и с использованием специфических технологий? Именно здесь и рождается представление об участнике канала, обладающем указанными выше двумя важнейшими характеристиками.
• В-третьих, поскольку имеются два указанных выше элемента, появляется обоснованная возможность сформулировать и грамотно решить вопрос об эффективности деятельности производителя с учетом принципиальных возможностей участников канала. Или, иными словами, появляется возможность говорить о том, что ограниченные (в любом случае даже для самых крупных фирм) ресурсы производителя могут быть сосредоточены на чем-то, что обеспечит существенно больший «эффект на выходе», чем если бы производитель занимался сам продажами своей продукции конечному покупателю.