Автор работы: Пользователь скрыл имя, 30 Января 2013 в 19:27, курсовая работа
Структура контракта, т.е. набор условий и последовательность определяется характером сделки, видом товара, отношениями сторон. В современных условиях характерными чертами сделок: значительное расширение ассортимента, номенклатуры и усложнение продукции, высокие требования к качеству товара, удлинение сроков исполнения контрактов, повышение требований покупателей, продавцов на стадии потребления предметов контракта.
1. Структура контракта и факторы, определяющие её.
2. Оферта и акцепт.
3. Базисные условия поставки.
4. Методика составления контракта.
5. Коммерческие условия контракта.
6. Валютно-финансовые условия контракта.
7. Транспортные условия контракта.
8. Условия страхования.
9. Обстоятельства непреодолимой силы.
10. Подготовка товара к отгрузке
11. Внешнеторговая документация, оформляющая исполнение контракта
Не требует особых доказательств тот факт, что определяющей и своего рода конституирующей структурой является именно функциональная, которая во многом определяет и структуру участников. Иными словами, если достаточно серьезно меняется функциональная структура канала и, например, какие-то функции исключаются, другие существенно изменяются, объединяются, то это самым существенным образом влияет на структуру участников. В ходе дальнейшего изложения мы на конкретных примерах покажем, что это именно так. Пока же отметим, что практически нет ни одного серьезного исследования по маркетингу, в котором в той или иной форме не изучалась бы функциональная структура канала и не давалась бы точка зрения автора на состав функций, характеризующих работу канала. Поскольку же в этом вопросе нет абсолютного единства мнений, но тем не менее есть достаточно высокий уровень общности взглядов, будем опираться на состав функций, предложенный петербургским исследователем Л. А. Михайловой [Михайлова, 2001]. Этот выбор определяется тем обстоятельством, что именно Л. А. Михайлова предложила наиболее полный перечень функций, которые так или иначе выполняет полноценный канал распределения. Здесь необходимы два пояснения.
Одно из них относится к тому, что мы назвали полнотой состава функций. В работе Л. А. Михайловой перечислены одиннадцать функций канала, что, насколько нам известно, является наиболее полным перечнем, хотя ряд моментов этой структуры, безусловно, носят дискуссионный характер. Другое замечание относится к термину «полноценный» канал. Здесь имеется в виду, что данный канал распределения достаточно устойчив по характеру функционирования, предоставляет своим участникам наиболее широкий перечень функциональных возможностей и обладает высоким уровнем эффективности деятельности как в целевом, так и в ресурсном отношении.
С учетом этих замечаний перейдем теперь непосредственно к анализу одиннадцати основных функций канала [Михайлова, 2001]:
Функция продажи. Это — ключевая функция, ради которой и осуществляется вся деятельность в канале. При этом достаточно очевидно, что в первую очередь партнеров по каналу интересует скорость продвижения товаров и услуг по каналу, а в более широком смысле — эффективность последовательных продаж, которые осуществляются от партнера к партнеру в канале. Обратим внимание на тот очевидный факт, что важность продаж того или иного товара для соответствующего партнера достаточно серьезно меняется по мере движения по каналу. Это особенно четко видно на примере многоуровневых каналов. Согласимся с тем очевидным фактом, что продажа от производителя первому посреднику исключительно важна для фирмы-производителя, поскольку в конечном итоге именно здесь и решается вопрос о соответствии товара, имеющегося на рынке, спросу. Что же касается дальнейшего движения между промежуточными посредниками, то значимость продажи товара для каждого из них обратно пропорциональна широте того ассортимента, с которым работает каждый очередной посредник.
Исключительный интерес с точки зрения функции продажи вызывает и такая проблема, как формирование и перемещение по каналу «центра управления продажами». По существу, именно в этом центре и решается в конечном итоге вопрос о соответствии товара и спроса на рынке, и центр управления продажами является наиболее мощным регулирующим фактором в самом процессе последовательных трансакций, осуществляемых в канале по поводу данного товара. Добавим к сказанному также и абсолютно необходимое, на наш взгляд, замечание по таким важнейшим параметрам товара, как его общая конкурентоспособность и стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Уровень усилий, предпринимаемых для продажи данного товара, решающим образом зависит от обоих этих факторов, которые применительно к каждому товару и услуге теснейшим образом связаны между собой.
Наконец, говоря
о функции продажи как
Информационная функция. Если функция продажи определялась нами как центральная и базисная, то наилучшая характеристика информационной функции определяется словом «всеохватывающая». Пронизывая весь канал сверху донизу, эта функция как раз и определяет, с одной стороны, возможности эффективной реализации каждой из функций канала, а с другой — и это особенно важно — потенциал развития каждой функции.
Конкретно речь идет о том, что основа эффективного управления в канале — постоянный, активный и многосторонний обмен информацией между его участниками. Особую роль здесь играют маркетинговая информация и данные о соответствующих исследованиях рынка, но не менее важен и сам момент активного участия в формировании, обработке и интерпретации этой информации каждым из партнеров. Ставшее ныне уже расхожим выражение «заменим запасы товаров на запасы информации» наиболее точно отражает эту роль и значение информационной функции.
Наше заключительное замечание в контексте рассмотрения информационной функции — о современных возможностях информационных технологий в управлении вообще и в управлении каналами в частности. Здесь необходимо констатировать самое главное: сколь бы хорошо ни была отработана информационная функция с точки зрения организации информационных потоков, их релевантности решаемым управленческим задачам, соответствия другим функциям канала и т.д., в любом случае все эти и многие другие характеристики информационной функции решающим образом зависят от уровня и широты использования современных информационных технологий.
Контактная функция. Крайне разнообразны те виды контактов, которые сопровождают деятельность партнеров по каналу распределения: здесь и контакты между топ-менеджерами различных фирм, между руководителями и специалистами на разных уровнях управления, между конечными покупателями и персоналом промежуточных посредников и т. д. Поскольку многообразие этой функции во многом определяет эффективность работы канала в целом, обратим внимание на несколько ключевых моментов, связанных с эффективностью выполнения самой этой функции.
Прежде всего эффективные контакты должны быть основаны на адекватной информационной базе. Ярким примером такого рода являются так называемые базы данных о покупателях, которые формирует, поддерживает и развивает зарубежная розничная торговля, особенно крупная сетевая, и которые уже стали непременным атрибутом деятельности передовых российских розничных сетей. Наличие таких баз делает контакты с конечными покупателями наиболее плодотворными и исключительно выгодными для деятельности соответствующих розничных фирм.
Если говорить о взаимодействии именно партнеров по каналу до уровня конечного покупателя, не менее важным в реализации контактной функции является точный выбор партнера для контакта. Что касается собственно сферы сбыта, то отметим только такое крайне негативное в менеджменте явление, как стремление определенных типов руководителей на разных уровнях замыкать на себя все деловые контакты, в максимальной мере блокируя тем самым активность и свободу действий своих специалистов и низовых руководителей, задействованных в управлении каналом. Поскольку об этой проблеме достаточно много написано в общей теории менеджмента, мы здесь только констатируем ее особое значение в системе дистрибьюции.
Наконец, отметим и такой важный момент в выполнении этой функции в канале, как «переключение контакта». Речь идет о том, что в любом канале, а особенно в каналах со сложной структурой, контактные функции носят своего рода «распределенный характер», т. е. начинать контакт может одно лицо, которое затем передает нити контакта, например, своим подчиненным либо соответствующим специалистам других подразделений. Эту тему мы также упоминали в первой части учебника, когда рассматривали деятельность так называемых рабочих групп. Но там речь шла о переключении контакта внутри данного структурного подразделения, в то время как в контексте нашего нынешнего рассмотрения эта проблема приобретает куда более сложный и многоплановый характер.
Переговорная функция. С учетом особой техники и организации ведения переговоров, которые специально рассматриваются в семинарских и тренинговых курсах, можно было бы вообще не отмечать эту функцию в наших комментариях. Но здесь есть два важных момента, которые заставляют несколько подробнее остановиться на ней.
Прежде всего речь идет о том, что именно в переговорной функции как таковой с особой остротой проявляются различные нюансы системы отношений, которая складывается между партнерами по каналу. Вряд ли есть серьезные возражения против того очевидного факта, что относительная сила и влияние каждого из партнеров по переговорам решающим образом определяют условия, характер и в конечном итоге — вероятные результаты ведущихся переговоров. Столь же очевиден тот факт, что отношения сотрудничества, например сложившиеся между данными партнерами по переговорам, будут во многом определять и их готовность к учету взаимных интересов и поиску компромиссов и т. д. Есть еще один вопрос, решение которого во многом определяет успешность переговоров в практике управления продажами.
Речь идет о так называемом принципе эквивалентности при строгом соблюдении которого каждый из партнеров, а прежде всего продающая сторона, стремится показать другому участнику переговоров объективную и доказательную с точки зрения цифр и фактов эквивалентность предстоящих обменов. Только в этом случае переговорная функция достигает своей наивысшей эффективности, а результаты ее осуществления реально ведут не просто к заключению очередной сделки, а становятся фундаментом будущих долговременных взаимоотношений.
Функция финансирования. Филипп Котлер и его соавторы определяют ее как «...поиск и использование средств на покрытие расходов по обеспечению финансирования канала...» [Котлер, 20006, с. 946]. Поскольку мы довольно подробно обсуждали различные аспекты финансиа- ризации продаж в первой части учебника, здесь есть смысл только еще раз напомнить, что ключевым вопросом эффективной реализации этой функции является проблема рационального использования соответствующего оборотного капитала. В этом отношении все то, что выше подробно рассматривалось в части формирования товарно-кредитной политики и управления дебиторской задолженностью, в полной мере и без необходимости каких-либо модификаций относится к любому участнику канала и может быть использовано им как важный инструментарий менеджмента продаж. Отметим лишь один момент, на наш взгляд исключительно важный.
Речь идет о финансовом менеджменте, его общей постановке, методической базе и организации у разных партнеров по каналу. Нет нужды доказывать тот очевидный факт, что именно «центр управления продажами» должен быть в первую очередь озабочен рациональным решением этой проблемы и оказывать соответствующую помощь другим участникам канала. С сожалением приходится констатировать, что, когда этот «центр» находится в рамках крупной розничной сетевой структуры, в подавляющем большинстве случаев адекватная реакция на данную проблему отсутствует и каждый из партнеров сетевой розницы решает ее самостоятельно. В отличие от этого центр управления продажами в рамках крупной фирмы-производителя формирует и развивает программы поддержки дистрибьюторов, которые, как правило, включают оказание помощи в налаживании финансового менеджмента.
Функция заказа. Очевиден ее чисто технический характер, но вместе с тем следует отметить, что именно заказ является индикатором активности партнерских отношений и во многом основанием для оценки эффективности функционирования канала. Более того, во многих случаях именно уровень заказа и является весьма точным индикатором целевой направленности различных тактических ходов, которые предпринимаются тем или иным партнером по каналу в рамках конкурентной борьбы и усилий по завоеванию рынка. Отметим в связи с этим, что вся «цепочка заказов» по всей длине канала является одним из наиболее интересных объектов анализа и оценки и грамотное исследование динамики этих цепочек может достаточно многое сказать маркетологу- аналитику о состоянии и тенденциях развития рынка данных товаров и услуг, равно как и о соответствующих тактических замыслах, реализуемых партнерами по каналу. Конечно, и на эту функцию жестко влияет постоянно упоминавшийся нами выше маркетинг отношений, и, к сожалению, нередки случаи, когда тот или иной заказ формируется не столько от объективного анализа и оценки рынка, сколько от желания более сильного партнера навязать свою волю более слабым участникам канала. Широко распространенные примеры омертвления оборотного капитала в результате неэффективных заказов являются наглядным подтверждением сказанного выше.
Логистическая функция. Поскольку этой функции посвящена отдельная глава в данной части учебника, ограничимся лишь повторной констатацией того общеизвестного факта, что маркетинговая логистика все в большей мере становится одним из наиболее мощных орудий конкурентной борьбы в пореформенной российской экономике и во многом определяет реальную эффективность дистрибьюции в целом.
Функция доработки. Поскольку выше мы отдельно и более подробно рассмотрели значение аутсорсинга в управлении каналом, здесь есть смысл только констатировать два-три наиболее важных момента, связанных с выведением различных функций доработки из производственной сферы фирмы-производителя и перенесением их к посредникам.
Прежде всего этот подход обеспечивает (как и любой грамотный аутсорсинг) повышение эффективности работы фирмы-производителя, что безусловно позитивно сказывается на общем уровне эффективности канала. Кроме того, поставщик в этом случае дает возможность покупателю привнести дополнительную стоимость в конечную цену продукта, причем таким образом, что основной экономический выигрыш остается в руках соответствующего посредника. И здесь — не только экономический эффект, но достаточно очевидный стимул улучшения взаимоотношений между поставщиками и промежуточными покупателями. Наконец, отметим и такой важнейший момент, как накопление у посредника производственного опыта, который впоследствии может помочь ему выйти и в другие сферы бизнеса.
Не будем забывать также, что вынесение различных функций доработки в сферу деятельности конечного продавца (розница, дилер, торговый агент и т. д.) существенно приближает осуществление этих операций к конечному покупателю, и в этом смысле доработка, по существу, может становиться определенной частью сервиса.
Функция стимулирования продаж. Данная функция относится к комплексу интегрированных маркетинговых коммуникаций и к сфере продвижения товара, и в этом отношении ее включение в функции канала — это, скорее, не столько «полное включение», сколько попытка поместить в канал «техническое исполнение» данной функции. Что же касается идеологии и различного рода стратегических и тактических аспектов, самого стимулирования продаж как такового, то они остаются за маркетологами фирмы и другими службами, занимающимися анализом, оценкой и разработкой соответствующих программ. Закончим этот предельно краткий комментарий четким указанием на два основных, с нашей точки зрения, аспекта стимулирования продаж.
Прежде всего это абсолютная необходимость программного подхода к выполнению данной функции, и соответствующие рекомендации можно найти в специальной литературе и отчасти рассматриваются нами ниже; второй момент носит в значительной мере «идеологический характер»: крайне важно, чтобы программы стимулирования продаж ни в коем случае не становились своего рода инструментом «затыкания» различных дыр и прорех плохого маркетинга в фирме.