Управление снабжением и сбытом

Еще раз напомним, что работа консультантов МакКинси была опубликована в 1996 г. и связана с первыми годами реформы. А в то время еще не существовало даже зачатков того, что ныне в России мы называем розничными сетевыми структурами. Именно поэтому, обсуждая структуру работы с розницей, консультанты и ввели промежуточное звено в виде торговых агентов. Действительно, чтобы охватить многочисленные, самостоятельные, зачастую не очень крупные магазины, нужно значительное количество торговых агентов. В условиях же, когда в России сформировались и интенсивно развиваются розничные сети по типу крупных западных, работа с такой структурой становится исключительно актуальным вопросом управления продажами (как будет показано ниже, пока речь, конечно, идет только о типе развития, но главные характеристики — оборот и количество магазинов — растут настолько интенсивно, что некоторое российские сети могут в течение ближайших нескольких лет существенно приблизиться ко многим зарубежным аналогам). Попытаемся по аналогии с материалом МакКинси назвать пока только предварительно плюсы и минусы работы с такой структурой.

Плюсы: весьма широкий охват рынка; определенные возможности контроля над ценами; определенные возможности получения рыночной информации; относительно невысокие затраты на реализацию продукции.

Минусы: серьезная опасность стать объектом жесткого диктата сети (сетей) в отношении прежде всего цен на продукцию и условий оплаты.

Завершим на этом предварительный стратегический обзор и напомним, что он будет весьма полезен управляющему продажами как своего рода «стартовая площадка» для перехода к рациональному дизайну канала.

Резюме:

Таким образом, рассмотрение сущности и функций  канала распределения, а также основных особенностей различных видов посреднических структур позволяет сделать следующие выводы:

Канал распределения как важнейшая часть триады «сбыт — дист- рибьюция — продажи» возникает тогда, когда есть возможность существенно увеличить эффективность продаж фирмы-производителя в результате введения между нею и конечным покупателем определенных посреднических структур.

1. Канал распределения правомерно трактовать как маркетинговый канал, поскольку именно в рамках канала распределения и реализуется стратегия маркетинга и осуществляются практически все его основные мероприятия.
2. В канале распределения осуществляется ряд функций, выполнение которых обеспечивается активным сотрудничеством различных участников канала распределения. Эти функции могут выполняться как на «парной» основе (взаимодействуют два последовательных участника канала), так и на базе взаимодействия нескольких участников.
3. В комплексе функций канала выделяются: функция продажи, информационная функция, контактная функция, переговорная функция, функция финансирования, функция заказа, логистическая функция, функция доработки, функция стимулирования сбыта, функция принятия риска и функция сервиса. Выполнение всех функций в эффективно выстроенных каналах согласуется и взаимоувязывается.
4. В зависимости от того, какие критерии и характеристики отвечают выполнению каждой функции с точки зрения появления собственника товара, географических характеристик осуществления функции, положения посредников в канале и т.д., возникают различные виды посредников. В российской деловой практике, как правило, наибольшую роль играют оптовики, дистрибьюторы, дилеры, розничные продавцы, консигнаторы, и меньшую — торговые агенты и брокеры.

Общий алгоритм дизайна канала распределения.

Анализ разработки и создания структур в канале обозначается термином, который давно и прочно утвердился в мировой практике, а именно «дизайн канала». Этот термин весьма точно характеризует сущность происходящего при формировании канала, где имеет место своеобразное сочетание достаточно строгих методических подходов (некие научные основания построения канала), с одной стороны, и творчества, фантазии, неординарного взгляда на создание канала — с другой (элементы искусства). Таким образом, сочетание научного подхода и искусства руководителя, создающего канал, как раз и рождают наиболее эффективную структуру канала. Поскольку дизайн как таковой в любом своем проявлении и выступает как единство науки и искусства создания чего-либо, то термин, принятый в мировой практике маркетинга, вполне правомерен.

В менеджменте  есть расхожее мнение, что если фирма  не формирует свою стратегию сознательно и предпочитает работать в «реактивном режиме», то это тоже стратегия. Точно так же можно определить и позицию фирмы, которая по тем или иным причинам (в России это непрофессионализм менеджерского состава весьма многих фирм) не занимается дизайном канала на основе разработанного и проверенного мировой практикой алгоритма, а делает это, скорее опираясь на интуицию тех или иных руководителей, ситуационные факторы и некие привходящие обстоятельства, которые всегда имеют место.

Иначе говоря, здесь  явно видны две основные ошибки. С одной стороны, фирма вообще не придерживается каких-либо, даже нестрогих правил формирования канала, и примерами тому являются многочисленные случаи подбора посредников на основе таких, например, факторов: самая крупная фирма в данном регионе; знакомство с руководителями фирмы-посредника; родственные связи; приглашение на роль посредника первой же фирмы, которая по собственной инициативе вышла на производителя, и т. д.

Другая ошибка заключается в том, что, даже обладая  определенными знаниями в сфере дизайна каналов распределения и имея представление о неких методических подходах к их реализации, руководство фирмы пренебрегает всем этим в силу того, что использование так называемого научного подхода требует намного больших усилий, времени, зачастую стартовых финансовых ресурсов, чем подбор посредника «по интуиции».

Все это можно  сегодня поставить в вину основной массе российских фирм, но с одной  оговоркой. Условия развития бизнеса  в пореформенной России создают  такое множество тяжелейших проблем, что проблема грамотного дизайна каналов распределения рассматривается многими фирмами как второстепенная. Но у этой позиции, образно говоря, есть свой временной предел. Чем же он определяется?

На наш взгляд, здесь играют роль три основных обстоятельства. Во- первых, дизайн канала не столь важен для фирмы, которая оперирует в условиях постоянных и возрастающих трудностей в товарной стратегии, серьезных ценовых проблем, проблем финансового менеджмента. Во-вторых, дизайн канала не имеет столь большого значения для фирмы, которая оперирует в относительно ограниченных масштабах региона и тем более города, пусть даже и крупного. И наконец, эта проблема может быть соответствующим образом воспринята и осмыслена только менеджерами, обладающими достаточным уровнем образования и широким деловым кругозором.

Именно эти  три обстоятельства и стояли все  первые годы реформы на пути перехода к грамотному дизайну каналов. С течением времени многие фирмы в своем развитии преодолели эти основные трудности, и у них появились объективные основания и реальные возможности сосредоточить внимание на каналах. Добавим к этому также, что существенное усиление политической устойчивости в стране и стабилизация структур власти и правил ее деятельности также способствуют соответствующим переменам. Таким образом, большинство фирм приходит к необходимости вплотную заняться реструктуризацией каналов.

Сегодня можно  с полным основанием утверждать, что  российский бизнес находится на пороге «революции каналов». Под этим мы понимаем ту уже достаточно четко проявившую себя тенденцию, которая в ближайшие несколько лет должна привести к радикальным изменениям стратегии фирм в создании каналов распределения и их политики в самих каналах. Речь идет о коренном реформировании на основании современных подходов к дизайну канала.

Существует  достаточно общее мнение ведущих  мировых исследователей и практиков относительно того, как должен выглядеть алгоритм построения канала. Этот алгоритм в целом соответствует классике менеджмента, относящейся к решению проблемы. Тем не менее, поскольку все же у разных авторов находим несколько различные точки зрения на отдельные элементы этой структуры, их значимость, необходимость тех или иных процедур для их реализации, будем придерживаться в дальнейшем точки зрения Б. Розенблома и его школы.

На рис. 2 представлены базовые элементы алгоритма дизайна  канала и достаточно простые связи между ними. Правда, эта простота в определенной мере обманчива, поскольку дизайн канала в ряде случаев требует рекурсивного подхода, возврата к уже проделанным процедурам и разработанным элементам с учетом новой информации, проблематики и задач, которые выявились на более поздних шагах алгоритма. Рассмотрим теперь отдельные элементы более подробно.

Рис.2

Формулирование  проблемы, которая должна решаться посредством будущей структуры канала

Сразу отметим, что такого рода постановка, естественно, актуальна в том случае, когда  именно возникшая проблема (проблемы) со сбытом так или иначе связана  с уже имеющейся структурой канала. И речь должна идти о переформулировании проблематики в свете новейшего развития фирмы и последующей разработки на ее основе конкретной цели функционирования канала. Следовательно, если речь идет о новом канале, в первую очередь решается так называемая задача целеполагания, в рамках которой и определяется главная цель организации этого канала, и задачи, решаемые для ее достижения. В то же время с точки зрения специфики нынешней пореформенной российской экономики именно этот первый шаг имеет огромное значение для реформирования уже существующих и в большинстве своем не очень эффективных каналов распределения, которыми обладают российские фирмы. Поскольку же пренебрежение точным формулированием проблемы — типичная черта многих российских менеджеров, есть смысл более подробно рассмотреть то, что можно назвать стандартизованной проблематикой структуры канала в той последовательности, как дает Б. Розенблом, но в контексте российской специфики.

• Вывод на рынок  нового продукта или продуктовой  линии.

Сегодня эта  проблема особенно актуальна для российских фирм, поскольку в разных отраслях нашей промышленности и хозяйства в целом существенно выросли темпы обновления. В то же время при формировании ассортиментной политики фирма не всегда может рассчитывать на гармонизацию новой продукции по каналам распределения. И это понятно ранее созданные каналы, рассчитанные на более простую продукцию и тем более не имеющие опыта работы с серьезными продуктовыми линиями, не годятся уже по определению. Конечно, здесь может быть принципиально иной подход: развивать существующие каналы. В любом случае при подготовке вывода на рынок нового продукта именно неурядицы с его прохождением в канале могут поставить под сомнение и непосредственно успешность работы с этим продуктом на рынке.

• Вывод на новый рынок традиционного продукта.

Именно здесь  многие российские фирмы сталкиваются с особенно серьезными трудностями. Как правило, новый рынок —  это в первую очередь новые  города, регионы, территории. Но в пореформенной  России исключительно велика возможность воздействия на этот процесс административных органов на данной территории. Следовательно, точное формулирование проблемы с учетом указанного обстоятельства уже по существу предопределяет элементы третьего шага алгоритма, а именно тех задач, которые будут определять цель.

• Влияние новых элементов маркетинга фирмы-производителя на возможности и эффективность используемых ею каналов распределения.

Достаточно  яркий пример этому — существенные изменения в ценовой политике фирмы, которые могут быть не столь однозначно восприняты ее посредниками в различных регионах и/или обслуживающими разные покупательские сегменты. Действительно, не требует доказательств тот простейший факт, что маржа посредника в первую очередь определяется ценовыми возможностями и стратегией фирмы-производителя. Следовательно, любое изменение этих характеристик ставит под вопрос выгодность для посредника работы с нами и готовность к продолжению сотрудничества. В свою очередь, это ведет к тому, что даже еще на этапе подготовки и анализа соответствующих решений службы маркетинга и сбыта должны активнейшим образом заниматься изучением возможной реакции участников канала и готовить предложения по адекватной реструктуризации. То же самое относится к существенным изменениям в любых элементах маркетинга.

• Введение в сбытовую практику фирмы новых, а особенно собственных структур.

Рассмотрим  особую ситуацию — фирма-производитель  приходит к выводу о целесообразности создания отдельной фирменной структуры, жестко ориентированной на продажи продукции фирмы. Заметим, что в западной практике — это весьма распространенный случай, и та же тенденция достаточно четко проявляет себя сейчас и в российском бизнесе. Более мягкий вариант предполагает, например, создание фирменных представительств в различных регионах и/или ориентированных на определенные значимые группы клиентуры. Соответственно, должны быть приняты и адекватные решения по изменению структуры канала.

• Существенные изменения в политике и организации деятельности посредников, которые могут повлиять на наши продажи.

Воспользуемся примером, который приводит Б. Розенблом  и который исключительно актуален не только для современного развития бизнеса в мире, но и для нынешней российской практики. Речь идет о бурном развитии так называемых частных торговых марок, причем основная масса фирм, вводящих такие марки, — это посредники фирм- производителей. В этом случае перед производителем возникает достаточно ясно очерченная альтернатива: или он соглашается на продажу посреднику, как говорят в таких случаях в маркетинге, «белого товара», пренебрегая в данном случае своей марочной прерогативой, или же отказывается от работы с данным посредником и, соответственно, вынужден менять дизайн канала. Конечно, здесь могут быть варианты: например, использование двойной торговой марки или какие-то иные компромиссные подходы — все зависит от ситуации и привходящих факторов прежнего сотрудничества. Но в любом случае каждая из сторон этого возможного конфликта способна применить контрмеры: производитель может явно показать посреднику, что он в силах быстро переструктурировать канал и обойтись без его помощи. В свою очередь, посредник, настаивая на использовании собственной торговой марки, может указать производителю на крайне разрушительные последствия для его бизнеса предстоящей реструктуризации канала. И согласимся, что в этом возможном конфликте сильнее будет тот производитель, который обладает серьезным методическим подходом, а тем более опытом реструктуризации каналов на основе грамотно сформулированных проблем.