Диагностика маркетинговой среды отеля «Вилла де Вилль» в сравнительном анализе с отелем «Олд Хаус»

Часто бывает трудно определить, управляется ли данное предприятие  администрацией цепи или оно является франшизным членом. Внешний вид предприятия и его работников, продукты питания, подаваемые в ресторане, уровень обслуживания или декора не дают ни малейшего ответа на вопрос, кому оно принадлежит. И тем не менее, если предприятие является лишь франшизным членом какой-либо известной гостиничной цепи, оно может управляться самостоятельно, вне прямого контроля со стороны администрации цепи. Далее, цепь практически не имеет или почти не имеет прав на доходы, и не несет ответственности за потери по франшизным операциям.

Гостиничная цепь Holiday Inn предполагает добавить к своей цепи 60 отелей в Европе и на Ближнем Востоке, 15—на Дальнем Востоке и в Южной Америке.

Гостиничная цепь “Рэдиссон” расширяет свою деятельность в Индонезии, Малайзии, Сингапуре, Таиланде и во Вьетнаме.

Французская гостиничная  цепь “Аккор” (основные марки — “Меркур”, “Новотель” и “Ибис”) также расширяет свою деятельность. Из 229 отелей марки “Меркур”, расположенных в 15 странах, 40% являются франшизными.

Независимыми отелями считаются такие, которые находятся в независимом владении, в распоряжении и пользовании владельца, получающего прибыль от такой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления или использования чужого торгового знака или знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений. Как правило, вместимость этих отелей менее 300 номеров, и в своем большинстве они представлены “семейным” бизнесом. Как показывает практика, “малые отели” это в основном независимые отели.

Клиентура независимой отели зачастую совершенно иная, чем у таких же предприятий, входящих в цепи. Это люди, предпочитающие более персонифицированное обслуживание, заинтересованные в специфических характеристиках места расположения, сервиса, интерьера и управления. Как это ни странно на первый взгляд, небольшие независимые предприятия требуют более высокого управленческого мастерства, чем крупные. Дело в том, что крупные предприятия создают значительно большие доходы, что дает возможность найма квалифицированных и высокооплачиваемых специалистов узкого профиля.

Директор независимого отеля  не может себе позволить роскошь иметь большой штат управленческого персонала. Если предприятие хочет оставаться независимым и конкурентоспособным в условиях постоянно меняющегося рынка, оно должно иметь руководителей, обладающих более широкими знаниями и профессионализмом. Это, конечно, не значит, что для успешного управления руководству независимого отеля необходимо абсолютно все знать. Специалисты, например, в маркетинге или в экономических и бухгалтерских вопросах могут быть привлечены на консультативной основе. Однако возможность получения преимуществ от этих служб будет всегда затруднена из-за ограниченных финансовых возможностей независимого предприятия.

В результате того, что независимые предприятия уступают по размеру своим ассоциированным конкурентам и испытывают недостаток в квалифицированных специалистах во многих функциональных областях, руководители независимых предприятий более приближены к практическим вопросам, чем их конкуренты. Они тратят относительно больше времени на решение производственных вопросов и меньше — на административные. Вместе с тем, независимые предприятия, как правило, имеют и свои слабые места, чаще всего либо в маркетинге, либо в финансах, а иногда и в том, и в другом одновременно.

Маркетинг в независимых  отелях осуществляется в упрощенном виде в связи с тем, что эти  отели невелики по своим размерам и по-своему уникальны. Обычно наиболее сложные проблемы в независимых предприятиях возникают в вопросах бухгалтерского учета, подбора и расстановки кадров и контроля за выходом готовой продукции. Однако, чтобы остаться жизнеспособными, независимым предприятиям недостаточно только выявить и обслужить клиентуру. Независимым отелям, в частности малым, если они хотят сохранить прибыльность, необходимо внедрять более современные управленческие системы и технологии. Постоянно повышающаяся стоимость рабочей силы, продуктов питания, напитков, энергии, диктует необходимость внедрения более совершенных технологий и систем контроля. Повышение производительности даже в самых маленьких отелях является крайне необходимым.

Сейчас становится возможным и сравнительно недорогим применение на малых предприятиях компьютеров¹⁶.

Независимые отели почти не имеют возможности совершать ошибки. Большие управленческие ошибки в ассоциированных предприятиях могут быть покрыты и исправлены за счет значительных доходов и поддержки других предприятий, входящих в цепь. Независимые отели лишены этих преимуществ, а использование лучших информационных систем позволяет избежать серьезных управленческих проблем.

 Инфляционные процессы  оказывают свое неблагоприятное  воздействие на независимые отели.  Но тут есть и положительная  сторона. Гостиничная и ресторанная  индустрия является самым лучшим  объектом для вложения капиталов  в период повышения уровня  инфляции.

Во-первых, поскольку она  является видом предпринимательства, в котором большая часть платежей производится наличными, а предпринимательство,  построенное на оплате наличными, менее  всего склонно создавать финансовые проблемы, вызываемые высокой инфляцией. Во-вторых, отели и рестораны могут преодолеть повышение стоимости обслуживания путем быстрого повышения цен.

Конечно, существуют пределы  того, как часто и как высоко могут быть подняты цены до того момента, когда это повышение начинает оказывать свое отрицательное воздействие. Творчески мыслящие руководители независимых отелей, прежде чем повысить цены, стараются откликнуться на увеличение стоимости сокращением издержек производства. В экономическом плане строительство отелей малой вместимости оправданно. Малые отели в меньшей степени зависят от конъюнктуры, чем средние и большие, так как могут быть быстро переориентированы, например, на прием внутренних туристов, предоставление офисов, а также на прием туристов с длительным проживанием. Зарубежный опыт показывает, что при проектировании новых отелей учитываются требования в туризме к сохранению окружающей среды и снижению стоимости строительства. В частности, при строительстве “малых отелей”, независимо от категории строящейся отели, используются готовые элементы.

Из всего вышесказанного  следует, что развитие “малых отелей” на основе франшизных соглашений, прямых контрактов на управление, а также развитие их как независимых предприятий в сфере гостиничного бизнеса — перспективное и высокоэффективное направление предпринимательства. И хочется, отметить, что отель “Солнечный” пойдет по правильному пути.

3.2. Рыночные возможности отелей «Вилла де Вилль» и «Олд Хаус»

Рыночные возможности  — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Благоприятные  обстоятельства вовсе не означают благоприятное  экономическое состояние экономики  страны в целом, а лишь как предприятие  может  с выгодой для себя использовать текущую ситуацию. Так, кризис может  предоставить прекрасные рыночные возможности.

Инструменты  управления изменениями - анализ рыночных возможностей организации. Анализ рыночного потенциала может показать его несоответствие целям и задачам планируемых  изменений.

В ходе сравнительного анализа  отелей «Вилла-де-Вилль» и «Олд Хаус», были оценены рыночные возможности этих отелей. Таким образом, отель «Вилла де Вилль» обладает следующими преимуществами: расположение в центре города, достаточно конкурентные цены номеров при отличном их качестве. Руководству предприятия надо будет обратить внимание на: недостаточно широкий ассортимент дополнительных услуг и формы оплаты.

Отель «Олд Хаус» обладает такими преимуществами, как: больше дополнительных услуг и разных категории номеров в сравнении с другим отелем, а также достаточно конкурентные цены на эти номера. Руководителям нужно подумать над тем, как сделать проезд до отеля  достаточно не дорогим и комфортным для гостей, особенно в осеннее и зимнее время, увеличивать ассортимент услуг.

Это единственные бутики- отели  в Ростове и в Ростовской области, равных этим отелям нет. Они могут между собой по соперничать и войти в книгу дорогих отелей на первое место. По статистическим данным не было ни одного плана с 2010-2015 г. о строительстве бутик-отеля.

3.3. Увеличение  и улучшение качества предоставляемых  услуг в отеле «Вилла де Вилль» и «Олд Хаус»

Для того чтобы улучшить качество и увеличить ассортимент  услуг, необходимо прислушиваться к гостям и предлагать им то, чего они требуют и в чем нуждаются.

Отелю «Вилла де Вилль» необходимо расширять ассортимент услуг, учитывая свои преимущества и недостатки, а именно: продажа авиа- и ж/д билетов, внедрение экскурсионного обслуживания, а также услуг переводчиков – третий, и очень важный, способ увеличения предоставляемых услуг, бассейн, открытие спа направлений и многое другое. Нельзя забывать, что многие туристы предпочитают путешествовать с детьми, и для того чтобы маленький гость чувствовал себя комфортно, необходимо обустройство игровой комнаты, внедрение службы ухода за детьми, приобретение детских кроваток, манежей и игрушек. Ну а для того, чтобы гость уезжая увёз с собой благоприятное впечатление об отеле не только в памяти, необходимо открыть не большой магазин для продажи товаров с логотипом отеля.

Отелю «Олд Хаус», тоже необходимо расширять ассортимент услуг, например: строительство тренажерного зала, продажа авиа- и ж/д билетов, услуги переводчика, встреча гостей в аэропорту или на ж/д вокзале, трансферт, а также сопровождение до аэропорта гостей категории VIP, устраивать тематические предприятия с разработкой разнопланового меню и многое другое.

Но нельзя забывать, что  качество услуг, какими бы разнообразными они ни были, зависит от персонала отеля, его квалификации, слаженности его работы, стремления сделать проживание гостя наиболее комфортным¹⁷. Для этого необходимо регулярно проводить тренинги для сотрудников, что бы они знали все о своем отеле, а также стимулировать работу персонала.

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

Порядок  работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в любом вопросе или проблеме в кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещения;

• информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Прежде чем говорить о  повышении квалификации персонала, необходимым  остановиться на первоначальном его отборе.

Одной из ключевых особенностей мини-отелей является специфичность  их персонала, обусловленная двумя  аспектами:

• дефицит учебных заведений, готовящих специалистов именно для малых отелей, поэтому большая часть персонала таких отелей не имеет специального гостиничного образования;
• в связи с невозможностью мини-отеля содержать многочисленный персонал каждый сотрудник будет вынужден исполнять несколько функций — администратор мини-отеля зачастую будет выполнять функции портье, менеджера по бронированию, кассира, обеспечивать Room Service.

Учитывая эти особенности, достаточно серьезно стоит вопрос отбора персонала, тем более что гости мини-отелей хотят видеть не дежурно улыбающегося портье, а человека, который встречает именно этого гостя, знает его по имени, может вести с ним беседы не только в рамках информации о наличии номеров и видах услуг. Персонал должен быть не просто клиентоориентированным, при общении с ним гость должен чувствовать психологический комфорт.

Отбор персонала должен производиться менеджером по персоналу, окончательное решение принимается директором. Отбор обычно проводиться по следующим этапам: