Диагностика маркетинговой среды отеля «Вилла де Вилль» в сравнительном анализе с отелем «Олд Хаус»

• распространение информации о наличии вакансии;
• личная встреча управляющего с кандидатами;
• проверка работы кандидата в коллективе.

Распространение информации о наличии вакансии подразумевает  указание обязательных требований к  кандидату. Если рассматривать кандидатуру  администратора, то обычно обязательным требованием является только знание иностранных языков. Опыт не обязателен. Так, для приема на работу в службу приема и размещения (портье) и службу номерного фонда (горничные, работники прачечной) предпочтение отдается женщинам, а для работы в ресторане (повара, официанты, бармены) предпочтительны мужчины.

После получения резюме проводится личная встреча менеджера с кандидатами. Причем основная задача этой встречи  заключается не в проверке профессиональных навыков (которых может и не быть), а в попытке определить уровень  коммуникабельности кандидата, его  потенциальную психологическую  совместимость с гостями и  сотрудниками отеля, быстроту его реакции  на вопросы и жалобы гостей.

Для этого не нужно быть психологом, менеджеру необходимо просто вести разговоры на различные  темы, прислушиваясь к собственным  ощущениям — комфортно ли ему  с собеседником, есть ли желание  продолжать разговор, есть ли удовлетворение от беседы, есть ли ощущение, что кандидат по своему характеру хочет помочь гостю, и т. д.

Если кандидат отвечает этим требованиям, далее необходимо проверить  его на работу в коллективе в разных сменах по 4 – 5 часов в день, одновременно обучая его. Это позволяет проверить  кроме обучаемости и исполнительности еще и умение создать нормальные отношения с потенциальными коллегами по работе.

Необходимо прислушиваться к мнению сотрудников, так как  им работать в одном коллективе, подменять друг друга.

Процедура адаптации новых  сотрудников состоит из двух основных частей - общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный  срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления:

• об отеле;
• об организационных особенностях (кто кому подчиняется, кто за что отвечает, как взаимодействуют службы);
• об условиях труда (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы);
• об организационной культуре и т. п.

В зависимости от категории  принимаемого специалиста общая часть может быть более или менее развернутой. Общая адаптация проводится в течение первой недели работы сотрудника и состоит из четырех этапов.

Вводное ориентационное собеседование  — проводится обычно менеджером по персоналу или непосредственным руководителем для того, чтобы сообщить новому сотруднику сведения о отеле и услугах, а также об особенностях трудовых отношений отеля и работника.

Личное ознакомление с  фирмой и ее сотрудниками — представление  сотрудника персоналу и показ  основных помещений отеля.

• Ознакомление с рабочим местом — общее ознакомление, инструктаж по пользованию оргтехникой и технике безопасности.
• Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем — проводится в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

Существует ряд  вопросов, затрагиваемых на  вводном  ориентационном  собеседовании.

Отель на рынке:

• позиционирование отеля и общее состояние рынка;
• сильные стороны отеля в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов;
• формы и методы работы,

 Отель изнутри:

• история отеля;
• миссия отеля, ближайшие и долгосрочные цели развития;
• оргструктура отеля, основные подразделения и содержание их деятельности;
• руководство отеля, разграничение полномочий, порядок выработки решений;
• внутренние связи, особенности корпоративной культуры.

Индивидуальная программа  адаптации, как правило, определяется непосредственным руководителем, и  включает в себя более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

Для адаптации  новых сотрудников используются три основных метода:

• самостоятельная работа;
• наставничество;
• прохождение внутренних семинаров и тренингов.

В ходе самостоятельной работы сотрудник должен ознакомиться с основными нормативными документами и приступить к выполнению своих должностных обязанностей, постепенно повышая сложность работ.

Для того чтобы персонал отеля привлекал гостей,  чтобы гость хотел вернуться обратно, чтобы он чувствовал себя комфортно в можно провести ряд мероприятий по обучению персонала, повышению его квалификации и мотивации.

1. Очень тщательно подход к подбору кадров, особенно тех людей, кто будет контактировать с гостями. Это должны быть люди изначально доброжелательные, ответственные, готовые поступиться своими интересами ради интересов гостя.
2. Провести оценку персонала, понять, кого можно обучить и промотивировать, а кто «безнадежен». Иногда человек обладает перечисленными качествами, но не всегда понимает, как воспринимаются посторонними некоторые его действия. В таком случае очень помогает тренинг с использованием видеосъемки: сотрудник может посмотреть на себя со стороны, а менеджер объяснит, в чем его ошибки и как их исправить.
3. Бывает и так, что сотрудник готов быть клиентоориентированным, но просто не умеет, не знает, что и как делать. В таком случае поможет тренинг качественного обслуживания гостей.
4. Разработать и регулярно доводить для всего персонала правила обслуживания гостей,  обучение или инструктаж, чтобы удостовериться, что сотрудники все поняли и делают всё правильно. Клиентоорентированность должна стать законом для всех без исключения работников отеля – от генерального директора до уборщика.
5. Проводить регулярные проверки выполнения сотрудниками установленных правил. Можно осуществлять их самостоятельно — в таком случае важно, чтобы они проходили в разное время и осуществлялись разными людьми. За поведением персонала нужно наблюдать незаметно, так, чтобы у них не было соблазна демонстрировать лояльность к клиентам только тогда, когда за ними наблюдают.
6. Очень хороший инструмент для проверки уровня клиентоориентированности персонала – регулярные опросы гостей. Для этого гостям предлагается заполнить анкету, в которой гость дает оценку каждой службе отеля, каждой услуге. Во время таких опросов гости оценивают обслуживание по определенным параметрам.

Если выявлен факт нарушения правил, реакция должна быть незамедлительной. Проводится разъяснительная беседа и выясняется, признает ли сотрудник свою вину и как собирается корректировать свое поведение. Обязательно должно последовать и наказание в зависимости от тяжести проступка. Однако одними только наказаниями обслуживания гостей не улучшить.

Если сотрудники в принципе доброжелательны и клиентоориентированы, то их стремление хорошо обслужить гостя поддерживается и стимулируется.

Существует достаточно много  методов стимулирования персонала, как материальных, так и моральных. Похвала на совещании, премии и бонусы – эти и другие способы помогают сотрудникам работать с энтузиазмом.

В отеле можно принять следующие методы поощрения:

• При перевыполнении отелем плана по заполняемости в течение квартала портье получает надбавку к квартальному окладу, который рассчитывается как количество перевыполненных процентов, умноженных на квартальный оклад.
• Персонал премируется за отдельные действия: заключение договора с новым поставщиком клиентов; привлечение гостей в рестораны, кафе, развлекательные заведения транспортные компании, с которыми у отеля заключен договор; заключение договора с новым рестораном, кафе, развлекательным заведением и т. п.; конкретные предложения по бесплатной или бартерной рекламе отеля; подготовка реальных предложений по пакетам услуг; организация и проведение корпоративных мероприятий для гостей; поселение клиента лично от администратора.

Итак, постоянное повышение  квалификации персонала, ориентирование его на гостя, повышение мотивации  к работе – факторы конкурентоспособности  отеля, которые требуют небольших  затрат, но при этом дают превосходные результаты, позволяют достичь высокого уровня обслуживания и, соответственно, удовлетворить потребности гостя в гостеприимстве, чувствовать себя комфортно, осознавать свою важность.

3.4. Методы оценки трудовой деятельности персонала

Оценка результатов деятельности или аттестация — это определение  эффективности выполнения каждым работником делегированных ему обязанностей. Оценка необходима:

1) для более правильной  расстановки кадров и выдвижения, хорошо зарекомендовавших себя  работников на вышестоящие должности  или в резерв на повышение;

2) для обоснования целесообразности  повышения заработной платы, кроме  этого существует и моральное  стимулирование лучших:

3) для повышения уровня  квалификации персонала. Ознакомление  с результатами оценки способствует  профессиональному росту работников  и развитию других деловых  качеств. В ходе оценки выявляется  потребность в обучении и переподготовке  сотрудников;

4) для оценки полезности  работника для организации и  перевода или увольнения работников, не соответствующих занимаемой  должности;

5) для выявления резервов  работы организации.

Таким образом, аттестация или  оценка персонала тесно связана  с отбором наемного персонала, организацией программ переподготовки, продвижением по службе и пересмотром оплаты труда. От результатов аттестации работника зависит его положение, материальная обеспеченность, удовлетворенность работой.

За разработку программ аттестации, т.е. выбор времени проведения, методов  оценки, распространение и сбор бланков  и т.п. несет ответственность отдел кадров.

Кто проводит аттестацию? Оценку деловых качеств, т.е. составление  характеристики, заполнение аттестационных бланков, распределение по шкалам и т.д. осуществляет непосредственный руководитель. Аттестационную беседу с работником также проводит его непосредственный начальник при консультационной помощи со стороны руководства. Окончательную оценку дает, как правило, аттестационная комиссия, куда входят наряду с руководителями, представителями профсоюзов, работники отдела кадров.

Следует отметить, что аттестация — сложный и ответственный  момент в управлении персоналом. Она затрагивает самолюбие работника, сказывается на психологическом климате в коллективе. Поэтому огромное значение имеет авторитетность аттестационной комиссии.

Периодичность оценки чаще всего законодательно не устанавливается. Но опыт показывает, что ее целесообразно проводить не реже одного раза в год.

Используется несколько  методов оценки, применяемых к  разным группам персонала.

Метод аналитической оценки применяется по отношению ко всем группам персонала. Чаще всего использовался в нашей стране. На каждого работника его начальником составляется подробный отзыв - характеристика, в ней оцениваются выполнение им своих должностных обязанностей за прошедший период, повышение квалификации, основные достижения и упущения в работе.

Аттестационная комиссия рассматривает характеристику и  проводит собеседование с каждым работником по целому ряду вопросов, входящих в круг его профессиональных обязанностей. По результатам собеседования комиссия дает рекомендации о поощрении либо переводе работника на другую работу. Может быть предложено и увольнение работника. Это один из наиболее простых методов, но и самых субъективных. Работник заранее не знает по каким показателям его будут оценивать. Нет критериев оценки. Это не дает возможности работнику хорошо подготовится к аттестации, снижает ее результативность.