Формування і утримання конкурентних переваг на підприємстві

- операційна стратегія - концентрується на ще конкретніших стратегічних ініціатив і підходів в управлінні ключовими оперативними одиницями при рішенні щоденних оперативних задач, що мають стратегічну важливість.

Всі перераховані види стратегій взаємозв’язані, найважливішою умовою успішного функціонування підприємств на ринку є обґрунтування і реалізація стратегій на кожному рівні управління.

Трьома основними  конкурентними підходами при  розробці ділової (конкурентної) стратегії є: прагнення стать виробником із низькими витратами; досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як: якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом якісного виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

В економічній літературі немає єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів [15; 16; 17; 18; 19; 20; 21; 22; 23]. Універсальної ідеальної стратегії для кожної конкретної компанії не існує: навіть для різних підрозділів або видів товарів можуть бути потребі ні різні усередині компанії можуть бути потрібні різні стратегії для різних підрозділів або видів товарів. Кожна компанія повинна визначити, яка стратегія краще всього спрацює, враховуючи її положення в галузі, цілі, можливості і ресурси. Найбільш поширені класифікації конкурентних стратегій наведено в додатку А.

Зазначені стратегії зовсім не виключать одна одну. Підприємці часто об’єднують два-три принципи в одну стратегію, але кожна з  них має передумови, особливості, обмеження, пов’язані з певним ризиком. Таким чином, існує дуже широкий спектр стратегій ринкової конкуренції, які можливо об’єднати в систему конкурентних стратегій підприємства - сукупність стратегій, спрямованих на адаптацію підприємства до змін в умовах конкуренції та зміцнення його довгострокової конкурентної позиції на ринку (рисунок 1.7).

Як видно з рисунку 1.7., система конкурентних стратегій включає: стратегії формування конкурентних переваг, стратегію забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки.

Рисунок 1.7.  Система конкурентних стратегій підприємства

Стратегії формування конкурентних переваг, згідно з підходом М.Портера, поділяються  на:

1. Стратегія «лідирування  на основі зниження витрат»  - йдеться про відносно низьку  собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію. Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, ця стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, сервісу, надійності та ін. В додатку Б наведені основні фактори, що зумовлюють можливість досягнення переваг низьких витрат.

2. Стратегія диференціації  - передбачає використання елементів унікальності у виробництві та збуті продуктів, які мають цінність для споживачів. Ця додаткова цінність, якої не мають продукти конкуруючих фірм, дозволяє фірмі-виробнику отримувати премію, яка являє собою різницю між ціною, що призначає виробник, та середньою ціною у галузі. Успіх конкурентної стратегії диференціації вимагає відповідності між потребами у диференціації, які мають споживачі, та можливостями фірми забезпечити цю диференціацію.

3. Стратегія фокусування  - полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Характерні ознаки даних стратегій детальніше наведено в додатку В.

Розглядаючи стратегії  конкурентної поведінки, слід зазначити, що з цих позицій стратегія конкуренції описується як наступальні чи оборонні (а досить часто – і коопераційні) дії підприємств, спрямовані на досягнення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п’яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень [9, с. 218]. Для того, щоб вижити в сучасних умовах на ринку фірми, підприємства мають вірно використовувати наступальні та захисні дії у своїх взаємовідносинах із конкурентами. Інакше кажучи, стратегія конкурентної поведінки будь-якої фірми – це її воєнна компанія із використанням не тільки військового лексикону, а й правил військової боротьби.

Конкурентна перевага майже  завжди досягається за рахунок наступальних стратегічних дій підприємства. Наскільки багато часу знадобиться успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від конкуренції у галузі. Виділяють шість основних типів наступальної стратегії:

• дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента або перевершити їх;
• дії, спрямовані на використання слабкостей конкурента;
• одночасний наступ на декількох фронтах;
• захоплення незайнятих просторів;
• партизанська війна;
• упереджуючі удари [24, с. 489-490].

Наступальні стратегії  – це стратегії для компаній, які займають друге або третє  місце після лідера. Вдала наступальна  компанія може вивести фірму на позицію лідера.

На конкурентних ринках всі підприємства можуть бути об’єктами  атаки суперників. Подібні атаки  можуть проводитися як з боку новачків, що бажають вийти на ринок, так  і з боку підприємств, що вже працюють та прагнуть посилити свої позиції. Мета оборонної стратегії полягає у зниженні ризику бути атакованим, можливості перенести атаку з найменшими втратами, а якщо це й відбудеться, то у здійсненні тиску на тих, хто кидає виклик, щоб переорієнтувати їх на боротьбу з іншими конкурентами. Відомо декілька шляхів, які дозволяють захистити конкурентну перевагу. Серед них:

• намагання завадити конкурентам розпочати наступальні дії;
• доведення до відома конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і підприємство готове до атаки;
• спроба знизити прибуток, який приваблює та підштовхує їх до наступальних дій.

Достатньо розповсюдженим є такий варіант конкурентної поведінки підприємств, як кооперація. Поширеною формою кооперації конкурентів виступають стратегічні альянси - довгострокові угоди між фірмами, які виходять за межі звичайних ділових відносин, але не призводять до злиття компаній. Основними цілями вступу підприємств до альянсів виступають: досягнення економії на масштабах виробництва та/або маркетингу; скорочення часу і витрат на впровадження продукції; доступ до місцевих ринків і необхідних технологій; розподіл ризику тощо [25, с. 304]. Участь у альянсах дозволяє боротися зі стратегічними недоліками, а іноді – і досягати стратегічних переваг.

Вищевикладені різновиди конкурентних стратегій не виключають, а взаємодоповнюють один одну. Найбільш логічною являється наступна послідовність розробки та реалізації системи конкурентних стратегій:

1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.

2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.

3. Використання різних  різновидів стратегій конкурентної  поведінки, залежно від ситуації  на ринку та з врахуванням  визначених на попередніх етапах  стратегії формування конкурентних  переваг і стратегії забезпечення  конкурентоспроможності підприємства.

4. Реалізація системи конкурентних стратегій, яка повинна супроводжуватись систематичною оцінкою й аналізом результатів, визначенням відхилень від цільових орієнтирів і швидкою реакцією на непрогнозовані зовнішні й внутрішні зміни.

Формування стратегічного набору у підприємствах ресторанного бізнесу, в тому числі розробка та реалізація конкурентних стратегій, має багато невирішених питань та потребує подальших досліджень.

Експертами ресторанного бізнесу  України в останні роки констатується  активне формування та розвиток ресторанних мереж. Цьому сприяє лояльність споживачів до мережевого ресторанного продукту.

В Україні формуються ресторанні мережі різних типів, які  можна класифікувати за рівнем, якістю, специфікою послуг, що надаються; за типізацією підприємств (закладів), що інтегруються (мережі кафе, кав’ярень, ресторанів тощо); за формою організаційного розвитку (мережі, що застосовують стратегії об’єднань та стратегії приєднань); за базовою основою створення (уніфіковані, змішані) [40, с. 136]. Пропонується також розрізняти мережі за: належністю підприємств (закладів) до них (мережа власних підприємств; мережа підприємств, створених за системою франчайзингу; мережа автономних підприємств, що увійшли до її складу; комбінована мережа); за технологією реалізації конкурентної стратегії (мережа, що діє за загальної конкурентною стратегією, мережа, яка визначає загальні конкурентні орієнтири, але кожне підприємство, що входить до її складу, реалізує власну конкурентну стратегію).

Українські експерти ресторанного бізнесу визначають два типи ресторанних мереж, об’єднуючи в один тип жорстко стандартизовані підприємства (заклади) швидкого харчування та обслуговування, а також заклади типу Quick&Casual. До другого типу відносять віртуальні мережі, що поєднують різнопланові за концепціями та ціновими категоріями підприємства (заклади) [41].

В деяких наукових дослідженнях виділяють три основних типи мереж: 1) підприємств (закладів) швидкого обслуговування; 2) підприємств формату Quick&Casual; 3) елітних підприємств (закладів) ресторанного господарства [40, с. 136].

Вивчення досвіду діяльності ресторанних  мереж вищевказаних типів на вітчизняному ресторанному ринку засвідчило, що для них характерні різні конкурентні  стратегії. З наукової точки зору визначення видів стратегій ускладнено наявністю багатьох підходів щодо класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів [42, с. 287].

Враховуючи наукові надбання, зазначимо, що для ресторанних мереж підприємств (закладів) швидкого обслуговування характерною  є стратегія лідерства за витратами. Визначена стратегія забезпечує наявність таких конкурентних переваг: низькі ціни на продукцію та послуги; достатня якість продукції та обслуговування (висока швидкість обслуговування); стандартний набір продукції та послуг; стандартизація бізнес-процесів, елементів концепції, інтер’єру, штату працівників; висока продуктивність праці; висока ефективність використання ресурсів, розвинута система рекламної діяльності тощо. Стратегія спрямована на задоволення потреб масового споживача.

Для мережі підприємств (закладів) формату Quick&Casual характерною є стратегія оптимальних витрат, яка базується на поєднанні характеристик стратегії лідерства за витратами та стратегії диференціації. Визначена стратегія забезпечує наявність та розвиток таких конкурентних переваг: більш широкий асортимент продукції та послуг (у порівнянні з підприємствами швидкого обслуговування); висока якість продукції та обслуговування (більш високий ступінь індивідуалізації виробництва та обслуговування); використання елементів нових технологій виробництва та обслуговування; висока кваліфікація персоналу, розвинута система рекламної діяльності тощо. Відмічається спрямованість стратегії на задоволення потреб як масового, так і окремого споживача.

Елітні ресторанні мережі керуються стратегією фокусування, яка надає можливість конкурувати завдяки таким конкурентним перевагам: унікальність концепції підприємства (закладу); унікальність продукції та послуг; висока якість продукції та обслуговування; високий рівень індивідуалізації виробництва продукції та обслуговування; висока кваліфікація персоналу використання нових технологій виробництва, обслуговування, управління, розвинута система маркетингової діяльності тощо. Стратегія фокусування, базуючись на характеристиках стратегії диференціації продукції та послуг, концентрується на задоволенні потреб цільового сегменту ринку.

Підсумовуючи, відзначимо, що конкурентні переваги відіграють важливу роль у стимулюванні чесної, добропорядної, здорової конкуренції, зміцненні конкурентних позицій суб’єкта господарювання на ринку товарів і послуг, підвищенні рівня розвитку певної галузі, рівня експортоспроможності національної продукції.

розділ 2. комплексний аналіз КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ  підприємства пп «піцерії «браво-піца»

2.1. Організаційно-економічна оцінка діяльності ПП «Піцерії «Браво-піца»

Піцерія «Браво - піца» відноситься до категорії підприємств громадського харчування і діє на основі організаційно-правової форми приватного підприємства. Слід зауважити, що, виходячи зі змісту Змін №1 ДСТУ 3862-99 «Громадське харчування. Терміни та визначення», з метою гармонізації чинних нормативних документів до вимог законодавства Європейського Союзу термін «громадське харчування» доцільно замінено на термін «ресторанне господарство». (Зміна №1 ДСТУ 3862-99 “Громадське харчування. Терміни та визначення” Затверджено та надано чинності наказом Державного комітету України з питань технічного регулювання та споживчої політики від 29 жовтня 2003 р. № 185. http://document.org.ua/restoranne-gospodarstvo.-termini-taviznachennja.-nor2733.html).