Маркетинговая деятельность ЗАО Обувная фирма "Юничел"

- соотношение между осенней  и зимней обувью таково: 35% представляемой  обуви осенне- зимнего сезона должно быть на осенней подкладке – полушерсть, байка, дрилекс, искусственный коротковорсный мех и 65%, представляемой обуви на подкладке из натурального меха.

Из анализа данных таблиц следует, что для разработки модельного ряда обуви, рекомендуемого для работы магазина, сезон Осень- Зима, выбираем период 2004-2005 гг.и для сезона Весна-Лето- период 2003г., как наиболее успешные из рассматриваемых периодов. Критериями оценки «успешного периода» является соотношение цифр в последней графе (приложение В. – соответственно графы 10,18,26), которые позволяют оценить правильность заказа при распределении моделей по группам. Если проценты по группам имеют значение, наиболее приближенное к значению процента продаж всего товара, то можно утверждать, что заказ составлен правильно, если же процент по группе значительно отличается от процента продаж всего товара – соответственно заказ составлен не верно. Если значение процента в группе значительно больше процента продаж всего товара, то в этой группе модели заказаны в недостаточном количестве, если же наоборот, то в этой группе модели заказаны в избыточном количестве.

На основании проведенного анализа  и анкетирования покупателей  (приложение Д.), продаж женских туфель, были сделаны следующие выводы.

Для успешной реализации в магазинах ЗАО «Юничел» в коллекции, должно быть представлено, соотношение женской обуви по высоте каблука: от 2 до 4 см – 20%, от 4 до 6 см – 50%, от 6 до 8 – 20%, от 8 до 10 см – 10%.

Таким образом, было установлено. Что  самыми востребованными, женскими моделями, являются модели на каблуке высотой от 4 до 6 см.

Были выявлены основные пожелания  для формирования коллекции:

© Формы носочной части: овал, каре, треугольник;

© Форма каблука: танкетка широкая, танкетка изящная, широкий, зауженный устойчивый, шпилька;

© Высота каблука: 2 –4 см., 4 –6 см., 6 –8 см., 8 – 10 см;

© Материал подошвы: терма эласта пласта, полеуретан, кпр.

Данные пожелания являются рекомендациями для работы стилистов ЗАО «Юничел». Пожелания иметь в коллекции  обувь с определенной носочной частью, высотой каблука, материалом подошвы никак не ограничивают художника в его творчестве. В перечень данных рекомендаций не включены вид кож, цветовая гамма, аксессуары.

 

3 Рекомендации  по управлению маркетинговыми  исследованиями на ЗАО «Юничел»

3.1 Мероприятия  по проведению маркетинговых  исследований

 В повседневную  практику компаний уже вошел  мониторинг цен конкурентов, 

многие измеряют уровень  узнаваемости своей марки. Но как  сравнить себя с

другими игроками рынка  по такому эфемерному, субъективному параметру, как качество обслуживания? Техника же проведения исследований во многом зависит от исследователя. Продвигая себя, компания создает у своего клиента определенные ожидания. Это явление иногда называют «психологическим контрактом». Конечно, никаких – ни формальных, ни психологических – контрактов с посетителем магазина  никто не заключает. Но их реклама, расположение, внутреннее оформление формируют у человека некоторые ожидания: даже впервые придя в магазин, человек настраивается на определенное соотношение ассортимента, цены и сопутствующего сервиса.

Особенность этого никем не подписываемого психологического контракта такова, что его нарушение вызывает гораздо большие последствия, чем нарушение контракта формального. Если реальность превосходит ожидания – клиент приятно удивлен. Но если ожидания не оправдываются – он разочарован и в этом случае, как правило, делится своим возмущением с гораздо большим числом людей.

Таким образом, эффективность  всех этих маркетинговых затрат достигается в конечном итоге вовсе не в центральном офисе и не топ-менеджерами, а продавцами,  кассирами и уборщицами – теми людьми, которые непосредственно общаются с посетителями. И из этого банального, в общем-то, наблюдения следует непростая для решения управленческая задача. Как обеспечить соответствие между любовно придуманной и затем  предъявленной потенциальным клиентам «картинкой», и тем, что они увидят, придя в реальный магазин? Как сделать так, чтобы созданные у них ожидания  не разбились о суровую реальность в «лице» «тети Маши» с грязной шваброй или продавщицы, занятой своими собственными делами? 

Пародокс продажи –  покупки: продавцы  продают товар, но покупатель никогда не  покупает только товар, он будет оценивать сервис в целом.

Действительно ли качество обслуживания влияет на уровень продаж? От качества обслуживания при продаже зависит до 40% продаж.[20.с.16-17]

Мы провели  исследование качества обслуживания в различных  обувных магазинах г. Улан – Удэ. Оценщик посещает розничную точку, после чего заполняет стандартную анкету (приложение Ж.). Анкета устроена таким образом, что позволяет сравнить оцениваемый магазин с «эталонным».

В качестве эталонной  выступает розничная точка, в  которой чисто, персонал, включая  охрану, уборщиц и т. д., ведет себя вежливо, а продавцы, обслуживая посетителей:

- предлагают товар  исходя из потребности данного  конкретного человека;                  - рассказывая о товаре, говорят  понятным для покупателя языком;

- умеют ответить на  возражения или опасения клиента,  не вступая с ним в спор;

- остаются вежливыми  и заинтересованными вне зависимости  от того, готов ли - человек прямо сейчас совершить покупку.

Балл, который получит  оцениваемый магазин зависит  от того, насколько ему удалось  приблизиться к эталону. Степень  этого приближения оценивается в процентах. Таким образом, оценку «100» получит магазин, которому удалось добиться идеального качества обслуживания, а «0» – то, которое отбило у своих посетителей всякую охоту возвратиться сюда снова.

Но в реальности любому магазину  приходится бороться за посетителей не с идеальными, а с вполне реальными конкурентами. Компании достаточно опережать их или хотя бы от них не отставать. 

В каждый из магазинов  «тайные» покупатели совершили 10 посещений.

Качество обслуживания оценивалось по шкалам:

- внешний вид магазина;

- удобство получения  информации;

- внешний вид продавца;

- установление контакта (встреча клиента);

- выявление потребностей;

- презентация товара;

- ответ на вопросы  и возражения;

- завершение контакта;

- затраты времени;

- отношение к клиенту; 

- субъективная оценка  продавца.

Фаворит обувных магазинов  – «БлюзШуз». Второй результат показали магазины «Юничел», третий – «Омская обувь».

Разница в оценках  сетей (рис.10) достаточно большая. Это  значит, что клиенты, посещая магазины, отчетливо понимают, где обслуживание лучше, а где хуже.

    

 

Рисунок 10 -  Результаты исследования качества обслуживания в  обувных сетях

«Омская обувь», «Юничел» и «БлюзШуз» (абсолютная шкала)

Из результатов исследования мы видим, что в сравнении с эталоном рассматриваемые магазины хуже на: магазин «Омская обувь» - 51%, «Юничел» - 36%, «БлюзШуз» - 27%.

Рисунок 11 -  Оценки магазинам по блокам вопросов

Оценки по блокам вопросов показывают, из чего складываются абсолютные оценки магазинов.

Результаты исследования показали, что все три магазина по некоторым  параметрам имеют сходные характеристики. Так, например, внешний вид магазинов и удобство получения информации (навигация, ценники и т. п.), а также скорость обслуживания в исследуемых сетях клиенты оценивают примерно одинаково и довольно высоко.

Проблемные места у всех трех сетей тоже одинаковые – это непосредственная работа с клиентами: установление контакта (встреча клиента), выявление потребности, презентация товара и завершение контакта. Именно эти факторы повлияли на то, что субъективные оценки, которые дали тайные покупатели продавцам, невысокие.

Сходные проблемные зоны в исследуемых сетях определяют и сходные рекомендации по повышению качества обслуживания;

1) разработать и внедрить  правила по работе с клиентами  (стандарты обслуживания); если таковые уже есть в компании, необходимо их   корректировать, так как они не отвечают в полной мере сегодняшним требованиям клиентов к сервису в магазинах подобного формата и уровня;

2) провести полномасштабное  обучение персонала (продавцов)  правилам работы с клиентами  и технологии продаж;

3) внедрить систему  мониторинга качества обслуживания  с тем, чтобы своевременно определять проблемные зоны и оперативно проводить дополнительное обучение сотрудников и другие мероприятия, способствующие

повышению качества обслуживания.

 Качество обслуживания клиентов – это способ повышения

конкурентоспособности своего предложения товаров покупателям.

 

3.2 Пути повышения  конкурентоспособности обуви

 

 Наметившаяся тенденция роста  экономических показателей, оживление  в реальном секторе экономики,  в том числе обувной отрасли.  Указывают на необходимость поиска новых подходов в научном развитии и обусловливают ориентацию разрабатываемых теоретических принципов на изготовление предприятиями конкурентоспособной обуви.

Сейчас в нашей стране сложилась  ситуация, когда большая часть  населения имеет весьма скромный доход, но именно она является потенциальным  покупателем обуви массового производства, изготавливаемой на гибких технологических потоках. Для этого необходимо, чтобы производитель отечественной обуви за счет рекламы, маркетинговых исследований сделал ее востребованной этой частью населения.

Современная ассортиментная политика каждого обувного предприятия требует включения в производство моделей обуви, находящихся на разных стадиях жизненного цикла в определенном соотношении. Практика показала, что основная группа (А) моделей составляет, как правило, 70 – 80% ассортимента и обеспечивает наибольшую долю прибыли для предприятия.

Остальные модели включаются в другие группы:

Б – стабилизирующие выручку  от продаж;

В – стратегические виды;

Г – тактические, стимулирующие  продажи основной группы.

Ассортиментная политика каждого предприятия преследует обычно долгосрочные, стратегические цели и строится на принципах комплексного подхода, что предполагает разработку системы мер и подходов. Комплексный подход подразумевает, что при разработке ассортиментной политики обувные предприятия должны ориентироваться как на внешние (предпочтения потребителей, конкуренция, рыночная конъюнктура и др.), так и внутренние факторы, такие как объем сбыта, прибыль рентабельность, покрытие постоянных затрат и др. Данные, получаемые из внутренней среды, могут использоваться при планировании ассортимента. Также кроме потребительских оценок, могут служить критериями соответствия ассортимента обуви требованиям рынка. Наиболее распространен анализ безубыточности (операционный анализ), в основе которого лежат действия по определению промежуточных показателей, позволяющих поэтапно отделить выручку от реализации от затрат предприятия на производство.

В рамках осуществления операционного  анализа существует возможность  определить не только порог рентабельности всего предприятия, но и отдельных видов обуви. В основу формирования ассортиментной политики предприятия положена именно эта способность каждой модели обуви оказывать влияние на его финансовое состояние. При этом целесообразно использовать такой показатель, как сила воздействия операционного рычага (СВОР). Он показывает, во сколько раз изменится прибыль при изменении выручки от реализации на один процент и определяется как отношение валовой маржи (Вм) к прибыли. Это позволяет определить, какие среди выпускаемых моделей обуви требуют наибольших прямых постоянных затрат. О пользе дальнейшего производства отдельных моделей обуви свидетельствует высокая доля промежуточной маржи в выручке от реализации и доля валовой маржи в выручке от реализации. Малое значение этих показателей, для каких либо моделей обуви говорит о необходимости исключения их из ассортимента.

Для решения ассортиментной политики большое значение играет цена, от которой практически зависят многие показатели. Произведенная в сфере производства обувь и ее цена проходят непосредственную проверку рынком, где и формируется окончательная цена, которая может существенно отличаться от той, которую предприятие планировало установить предварительно за данную модель.

В зависимости от определенных отрицательных или положительных условий покупки используются различные варианты скидок или снижение первоначальной цены. Скидки используются, что бы реагировать на более низкие цены конкурентов, сократить слишком большие запасы, освободиться от поврежденной, дефектной продукции, ликвидировать остатки, привлечь большое количество потребителей, стимулировать потребление обуви и т.д.

В практике ценообразования известно большое количество скидок (около  двадцати), которые используются на различных уровнях: предприятиями, сбытовыми организациями и торговлей.

Кроме того, предприятие может идти на инициативное снижение цены при  недогрузке производственных мощностей, сокращении доли рынка под натиском агрессивной конкуренции со стороны  предприятий конкурентов и т.д.

Если предприятие использует инициативное периодическое понижение цены в качестве инструмента воздействия на потребителей, то оно, прежде всего, заботится о своих издержках, разрабатывая мероприятия по их снижению за счет совершенствования техники и технологии, внедрения в производство новых видов материалов, постоянного повышения качества обуви. Все это требует от предприятия больших финансовых затрат, но вместе с тем способствует повышению конкурентоспособности отдельных видов обуви и предприятия в целом. Кроме того, чем больше количество выпускаемой обуви, тем выше загрузка производственных мощностей, тем в большей степени снижаются издержки производства, что приводит к снижению цен. Все это создает такие условия функционирования рынка. Которые бы не допускали проникновения на него других предприятий – конкурентов, а главное, вызвали бы положительную реакцию потребителей.