Маркетинговые исследования деятельности конкурентов ОАО «Лесосибирский ЛДК-1»

     В целом же рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большим  потенциалом возможностей. Несмотря на то, что предприятия предлагают на рынок стандартный товар и идентичные сервисные услуги, издержки «переключения» клиента достаточно высоки из-за более жестких контрактов для новых покупателей, кроме этого, строить новую систему продажи – покупки товара с новым производителем очень сложно и скорее всего не приведет к новым выгодным условиям.

     Спрос на рынке явно насыщен, так как  на территории сконцентрированы три  крупных лесных предприятия, поэтому  они не склонны к проведению агрессивных  стратегий. Появление крупного лидера в ближайшее время, по оценкам  экспертов, не ожидается.

     Что касается новых конкурентов, то вряд ли их стоит бояться, так как высокие  барьеры проникновения на рынок (высокие затраты на достижение эффективного масштаба производства, на завоевание авторитетной марки, крупной ниши, противодействие  крупных фирм рынка) обуславливают  низкую вероятность появления новых  крупных конкурентов на рынке.

     Предприятия имеют стандартизированный канал  поставки, отсутствует «монопоставщик»  и важность фирмы как клиента  в глазах поставщиков говорит  о незначительном влиянии со стороны  поставщиков. В перспективе, по оценкам  экспертов, данная ситуация так же неизменна.

      Высокая стоимость «переключения», а так же качество, свойства древесины  и использование исключительно  ее в строительных целях обуславливают  слабое влияние товаров – заменителей. Ситуация, по мненю экспертов, не изменится.

     Положение с покупателями более напряженное. Предприятия работают в основном на экспорт с крупными покупателями и постоянными клиентами, и не работают по продвижению товара на другие рынки, не ищут новых потенциальных клиентов. Это приводит к большому риску, так как сегодняшний клиент может в любой момент отказаться от дальнейших отношений купли – продажи. И предприятия, не имея других клиентов, попадут в плачевную ситуацию.

     Прогноз изменения факторов конкуренции  показывает, что ситуация в основном в ближайшей перспективе не изменится. 
 

     2.3 Анализ товарной стратегии предприятий с использованием Бостонской матрицы 
 

     Основным  фактором в рыночной экономике является спрос на выпускаемый товар. Выявлять разные экономически выгодные группы продукции можно по динамике продаж, анализируя информацию отдела сбыта. Стратегическая матрица в маркетинге – пространственная модель, отражающая позицию фирмы  на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов.

     К общепризнанным достоинствам знаменитой матрицы Бостон Консалтинг Групп (БКГ) принято относить следующие:

1. выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат «доля рынка – рост рынка»;
2. внутренняя интеграция значимых теоретических эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения);
3. весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат;
4. точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.

     Матрица БКГ предназначена изначально для  крупных бизнес – структур корпоративного типа, для которых обоснованная и  грамотно построенная стратегия  рыночного поведения является одним  из необходимых факторов успеха в  условиях переходного периода отечественной  экономики.

     Применяя  данную матрицу для исследования нашего рынка, именно рыночная стратегия  предприятия должна служить основой  для перераспределения дефицитных внутренних ресурсов в зависимости  от рыночной реакции на те или иные направления деятельности предприятия.

      Базовой единицей анализа является «группа продукта» - часть линии  продукта, ориентированная, с одной  стороны, на удовлетворение схожей по природе потребности, а с другой стороны – рассчитаная на удовлетворение достаточно определенным сегментом  рынка.

     В качестве первой характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр К – «удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия» в течении базового периода (2007 год).

     Для каждой группы продукта параметр К  вычисляется по формуле 

     ,  (2.3)

где  Y₀ – объем сбыта за базовый период в денежном выражении;

      Y_i – объем сбыта продуктов i-ой группы за тот же период.

     В качестве второй характеристики (вертикальной оси) предлагается параметр Т – «темп роста группы продукта» по сравнению с предыдущим периодом (2006 год).

     Для каждой группы продукта параметр Т  вычисляется по формуле 

     ,  (2.4) 

где  Y_i – объем сбыта продуктов i-ой группы за исследуемый период;

      Y_i0 – объем сбыта продуктов i-ой группы за предыдущий период.

     Все необходимые данные для расчета  и построения матрицы представлены в таблице 2.8. Построенная матрица представлена на рисунке 2.4. 

     Таблица 2.8 – Исходные данные для построения матрицы 

 
 

     

       
 
 
 
 

     

     

     

       

     

     

     

     

       
 

     1 – сбыт продукции ЛДК-1, всего; 2 – сбыт продукции НЛХК, всего; 3 – пиломатериалы экспортные ЛДК-1; 4 – пиломатериалы экспортные НЛХК; 5 – пиломатериалы на внутренний рынок ЛДК-1; 6 – пиломатериалы на внутренний рынок НЛХК; 7 – ДВП экспортные ЛДК-1; 8 – ДВП экспортные НЛХК; 9 – ДВП на внутренний рынок ЛДК-1; 10 – ДВП на внутренний рынок НЛХК. 

     Рисунок 2.4 – Характеристика групп продуктов  производственной программы предприятий 

      Правый верхний квадрант занимают «звезды». Они имеют большую прибыль  и не требуют значительных инвестиций в укрепление и защиту своих позиций. Однако этот квадрант занимает только ЛДК-1 по общему сбыту своей продукции, что является положительным моментом для данного предприятия, так  как по мере насыщения рынка «звезды» превращаются в «дойных коров».

     Продукты, лежащие в правом нижнем квадранте  – «дойные коровы», занимают достаточно большую долю в объеме реализации предприятия. Сбыт этого типа продуктов  относительно стабилен, приносит высокую  прибыль за счет достигнутых оборотов. К «денежным коровам» относятся пиломатериалы двух предприятий и НЛХК по общему сбыту своей продукции.

     «Трудный  ребенок» есть только на предприятии  НЛХК – пиломатериалы внутренние. Маркетинговая стратегия для этой группы – вклад инвестиций (часть прибыли от «денежных коров»), поэтому нужно увеличивать объемы производства и достичь более высокого качества для улучшения конкурентной позиции и превращения данного товара в «звезду».

     Нижний  левый квадрант занимают «неудачники»: ДВП экспортное и на внутренний рынок, и пиломатериалы на внутренний рынок ЛДК-1, а так же ДВП экспортное и на внутренний рынок НЛХК. По расчетам специалистов потребление ДВП на внешнем и внутреннем рынках возрастет к 2016 году в 1,5 – 2 раза, поэтому предприятиям целесообразно подойти серьезно к вопросу о качестве товара для повышения его конкурентоспособности. Необходимо внедрение более совершенных технологий изготовления экспортных пиломатериалов.

     Делая общий вывод, нельзя с уверенностью сказать о наличии лидирующего  конкурента на исследуемом рынке. Два  предприятия: ОАО «Лесосибирский ЛДК-1»  и ЗАО «НЛХК» занимают позицию  рыночного лидера, особо друг с  другом не конкурируют, так как в  основном поставляют продукцию на экспорт  по собственным каналам, имея разных клиентов. Спрос на внутреннем рынке  низкий, и особо конкурировать  на нем предприятиям нет смысла. Что касается ОАО «МЛДК-1», то оно скорее занимает позицию организации, действующей в рыночной нише: обслуживает маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

 

     

     3 Рекомендации ОАО «Лесосибирский  ЛДК-1» по повышению конкурентоспособности 
 

     С усилением конкуренции на рынке, усложнением механизмов взаимодействия хозяйствующих субъектов повышается актуальность разработки и применения адаптивных систем управления предприятием. Факторы внутренней и внешней среды предприятия характеризуются многочисленностью и динамизмом, что отражается на его конкурентоспособности. Например, с началом мирового экономического кризиса осенью 2008 г. некоторые весьма успешные предприятия оказались в трудном финансовом положении, за короткий период потеряли свою конкурентоспособность. Здесь под конкурентоспособностью предприятия подразумевается оцененное субъектами внешней среды его превосходство на выбранных сегментах рынка над конкурентами в данный момент времени, достигнутого без ущерба окружающим, определяемое конкурентоспособностью его конкретных товаров и уровнем конкурентного потенциала, характеризующего способность в будущем разрабатывать, изготавливать, сбывать и обслуживать товары, превосходящие по качеству и цене аналогов.

     Управление  конкурентоспособностью предприятия  для менеджмента является ключевой задачей как в тактическом, так  и в стратегическом плане. В настоящее  время общепринятых организационно-экономических  механизмов управления конкурентоспособностью предприятий нет. Оно часто отождествляется  с управлением конкурентоспособности  товара, что с методологической точки  зрения не совсем верно. Наличие у предприятия конкурентоспособного товара не означает его финансовое благополучие. Это обстоятельство особенно актуально по отношению производителей наукоемкой, трудоемкой, высокотехнологичной, технически сложной продукции.