Оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на конкурентоспособность туристского предприятия

Конкурентоспособность является многомерным свойством, что  определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Поэтому менеджмент предприятия не может сосредоточить  усилия только на одном из конкурентных факторов - они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Предприятия могут предвидеть поведения конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование ситуации и долгосрочное планирование.

Многие  ошибки в конкурентной борьбе обусловлены  сложностью самого явления конкуренции, далеко не всегда осознаваемого менеджментом российских предприятий. Решение этой проблемы необходимо начать со структуризации соответствующих понятий и влияния  их взаимодействий.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. Другие две трети связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вот несколько важных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность  включает три основные составляющие.

• Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству;

• Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя;

• Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Покупатель  - главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.

3. Как  известно, каждый рынок характеризуется "своим" покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Даже  допуская значительную долю преувеличения и уязвленного самолюбия, можно заметить, что в целом "имидж " дает ощутимую прибавку к конкурентоспособности ее товаров. Для примера возьмем Объединенные Арабские Эмираты (ОАЭ). ОАЭ, раньше ассоциировавшиеся исключительно с нефтедобычей, сегодня приобретают репутацию одного из мировых центров туристской индустрии. Учитывая ограниченность запасов нефти, страна пересматривает стратегические ориентиры и начинает строительство нового имиджа, одновременно меняя реальный образ. Разработаны государственные программы, имеющие своей целью ускоренное развитие туристского бизнеса, начиная с активизации работы по созданию инфраструктуры туризма «заканчивая строительством» уникальных архитектурных объектов. Например, Дубай планирует возведение самого большого в мире аэропорта. По сообщению эмирского агентства новостей ВАМ, департамент гражданской авиации объявил, что аэропорт пропускной способностью 120 миллионов пассажиров в год и стоимостью 30 миллиардов дирхамов (8 миллиардов долларов) будет располагаться вблизи свободной экономической зоны Джебель Али в 30 километрах от города. По площади будущий авиатерминал будет равен лондонскому «О’Хара» вместе взятым и в 10 раз больше нынешнего Дубайского международного аэропорта. Кроме того, в ОАЭ с небывалой скоростью растет количество отелей.

Рыночное  хозяйство, а вслед за ним и  его ученые давно и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара - это все равно что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала поэтому просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность - не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего - это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

• Понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

• Знание поведения и возможностей конкурентов;

• Знание состояния и тенденций развития рынка;

• Знание окружающей среды и ее тенденций;

• Умение создать такой товар и так довести его до потребителя,

чтобы потребитель  предпочел его товару конкурента.

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

• Качество продукции и услуг;

• Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

• Уровень квалификации персонала и менеджмента;

• Технологический уровень производства;

• Налоговая среда, в которой действует предприятие;

• Доступность источников финансирования.

Свойства  конкурентоспособности:

1. относительность;

2. динамический характер.

Сравнение предприятия и конкурентов позволяет  говорить о конкурентных преимуществах  той или иной стороны.

Совокупность  изменений на предприятии и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ). Процесс развития направлен на формирование потенциала - совокупность ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с приемлемым для целеполагающего субъекта или организации результатом. Отсюда можно выделить:

1. развитие (создание конкурентных преимуществ);

2. целевая деятельность (использование конкурентных преимуществ).

Формулировка  задачи развития может выглядеть  так: необходимо выбирать такой вариант  развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал  допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности. Основная задача предприятия - не в том, чтобы быть лучшим в абсолютном смысле, а в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели).

Динамический  характер конкурентоспособности определяет ее постоянную недостаточность. Успокоенность  относительно конкурентоспособности  часто приводит к отставанию. Любые  преимущества рано или поздно будут  скопированы или превзойдены  конкурентами. Единственным устойчивым конкурентным преимуществом является постоянное движение вперед, постоянное движение вперед, постоянные инновации  во всех сферах деятельности. Эффективное  использование конкурентных преимуществ  возможно только при условии согласования с общей стратегией предприятия.

 

2.3. Конкурентное преимущество.

 

Конкурентное  преимущество - завоевание более прочных  позиций на рынке по сравнению  с позициями конкурентов, достигнутых  путем предоставления потребителям больших благ, за счет реализации более  дешевой продукции или за счет предложения высококачественной продуктов, но по оправданно более высоким ценам.

В классическом понимании конкуренция - это соперничество компаний за внимание потенциальных потребителей. Суть создания конкурентного преимущества - в формировании характеристик рыночной деятельности компании, которые создают определенное превосходство над конкурентами. С точки зрения маркетинга создание конкурентного преимущества связано с разработкой и реализацией комплекса маркетинга, превосходящего по эффективности комплекс маркетинга конкурентов по одному или нескольким направлениям (товар, цена, распределение, продвижение).

В части  традиционных конкурентных преимуществ (материальных и финансовых) во многих западных странах и их ведущих  компаниях в конце ХХ века обозначилась утрата лидерства в пользу «новых индустриальных стран» (стран Юго-Восточной  Азии, а также Китая, Индии, Бразилии). Фундаментальные экономические  показатели их активов начали сближаться. В этих условиях лидеры мировой экономики  стремятся удержать превосходство  с помощью идеи о нематериальных активах, стоимостная оценка которых  зависит от уровня корпоративного управления и ценностей, во многом формируемых  маркетинговыми службами. Эволюция конкуренции  на основе факторов производства (ресурсной  концепции) в конкуренцию на основе нематериальных (интеллектуальных) ценностей, происходящая в развитых странах  мира, объясняет расхождение в  результативности равновеликих компаний: различия в финансово-хозяйственных  результатах являются следствием ассиметрии в знаниях.

Финансовые  акценты в маркетинге позволяют  обозначить многие конкурентные преимущества компании, прежде всего устойчивые конкурентные преимущества, которые  связаны с наличием высокой репутации, квалифицированного персонала, собственных  разработок и ноу-хау, долговременных связей с покупателями. Эти преимущества дольше сохраняются и позволяют  достичь более высокой прибыльности. Поскольку финансовые акценты в  маркетинге позволяют создать устойчивые конкурентные преимущества, их необходимо обобщить и структурировать, изучить  их особенности, разработать методические рекомендации по применению в условиях отечественной хозяйственной страны.

Российский  стандарт квалифицирует актив как  нематериальный в том случае, если он не имеет физической структуры, может  быть идентифицирован, используется в  производстве или управлении более 1 года, предназначен для передачи, способен приносить предприятию экономические  выгоды и документально оформлен.

Профиль конкурентных преимуществ позволяет  определить первоочередные мероприятия  по совершенствованию услуг. На основе характеристик профиля формируется  уникальное торговое туристское предложение, которое подлежит разработке.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества - это превосходство в ресурсах (более высокое качество, низкие цены) и лучшее мастерство, умение связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работ всех ее служб.

Достигнутые преимущества дают возможность предприятию  занять более прочные позиции  на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней по отрасли, что будет  способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.

 

 

Глава III. Матрица SWOT – анализа.

3.1.Теоретический аспект SWOT-анализа.

 

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Многие  организации применяют SWOT-анализ как первый шаг на пути к разработке своего маркетингового плана. Это полезная ревизия, помогающая активизировать мыслительный процесс, но эффективна она только в том случае, если за анализом последует рассмотрение вопросов, поднятых им, и составление фантастических планов по использованию в его ходе данных.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и  угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных  таблиц (матриц). Простейшая форма представления  результатов SWOT-анализа приведена  в таблице 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Матрица SWOT.

 

Внешние факторы     Внутренние факторы	Возможности (O)	Угрозы (T)
Сильные стороны (S)	I.Поле SO	II. Поле ST
Слабые стороны (W)	IV.Поле WO	III. Поле WT

 

В качестве дополнений к данной таблице, могут  составляться так называемые вспомогательные  матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах (матрица возможностей и матрица угроз) переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа.

В процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется  составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы  среды, оказывающие или могущие  оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого  фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния  и подсчитывается совокупная степень  воздействия по каждому фактору  и в целом.