Оценка внешних и внутренних факторов, влияющих на конкурентоспособность туристского предприятия

Метод SWOT – анализа – оперативный диагностический  анализ организации и ее среды.  После проведения аудита накапливается  большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего  и внешнего аудита. Анализ среды  организации осуществляется с целью:

• Выявления в ее потенциале силы (S). К сильным сторонам туристкой организации можно отнести: наличие необходимых финансовых возможностей, привлекательные туристские объекты и полноценность их использования, высокое качество размещения и оказание качественных услуг, налаженную систему сбыта туристского продукта, централизованные источники инвестиций, надежный профессиональный менеджмент, эффективный маркетинг, сформированный положительный имидж, знание рынка, лидирующие позиции на рынке, преимущества в области издержек, высокий уровень технологий, высокую квалификацию, компетентность кадров.

• Выявления в ее потенциале слабости (W). Слабыми сторонами могут быть: устаревшая материальная база и отсутствие инвестиций для обновления, неудачное расположение, слабые каналы сбыта, недостаточно обученные кадры и невысокая культура обслуживания, низкая прибыльность, неэффективное управление, неблагоприятный имидж, незнание рынка.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе  вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком долгий список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно  важным. Сильные и слабые стороны  предприятия – определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным  в чем-либо, но если конкуренты в  этом сильнее, это станет слабостью  для предприятия.

• Установление возможностей (O), предоставляемых организации ее внешней средой. К возможностям предприятия можно отнести: выходы на новые рынки или сегменты, обслуживание дополнительных групп потребителей, улучшение подготовки кадров, расширение объема услуг, эффективную рекламу, благоприятная политика правительства, налоговые льготы, сила конкурентной борьбы. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском. При оценке возможностей менеджеры должны решить, оправдает ли ожидаемая выгода потенциальный риск.

• Выявление угроз (T) для организации со стороны внешней среды. Угрозами следует считать: усиление позиций конкурентов, рост продаж продуктов-заменителей, неблагоприятные изменения законодательной и регулирующей базы, спад в экономике, политические кризисы, замедление роста рынка, изменение вкусов покупателей, появление новых конкурентов, сокращение платежеспособного спроса, рост цен у поставщиков.  Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства – менеджерам организации следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.

После составления  списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней  среды между ними устанавливаются  связи.

Осмысление  возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (таб.1). Матрица SWOT-анализа  строится на двух векторах: состоянии  внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности  и угрозы, исходящие от состояния  внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получается четыре поля (квадрата). Складываются следующие  группы ситуаций:

I. Поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

II. Поле ST – «сила – угроза». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

III. Поле WT – «слабость – грозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегии развития своего потенциала.

IV. Поле WO – «слабость – возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному  применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто  хоть немного знаком с компанией  и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С  другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и  бессмысленным выводам, полным таких  неопределенных и двусмысленных  понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и  полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Для избежания  указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять  следующие несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет  слишком обобщенным и бесполезным  для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или  сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между  элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями  и угрозами. Сильные и слабые стороны  — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности  и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию  организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут  считаться таковыми лишь в том  случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной  только тогда, когда таковой ее видит  рынок. Например, качество продукта будет  силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что можно не понять, какие  из них главные. Во избежание этого  преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с  их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и  использовать разностороннюю входную  информацию. Конечно, не всегда удается  проводить анализ по результатам  обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно  большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных  и двусмысленных заявлений. Слишком  часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

3.2. SWOT-анализ гостиницы «МЕЧТА».

  В  данной «виртуальной» гостинице  «МЕЧТА» выбрана организационно-правовая  форма - ООО (общество с ограниченной  ответственностью). Изучив и рассмотрев  все организационно-правовые формы,  я пришла к решению выбрать  именно эту форму общества, так  как участник этого общества  потеряет только свой пай в  капитале общества, при случае  если что-то будет складываться  не очень благоприятно.

Берем в  аренду подходящее здание с суммой арендной платы – 40000 рублей в месяц. Для созданной мини-гостиницы  «МЕЧТА» рассчитаем потребность  в основных средствах, схематично потребность  в них для организации работы гостиницы можно отобразить в  таблице №1.

В нашей  гостинице 25 номеров (44 места) :

• 13 – 2-хместных номеров;
• 9 – 1-местных номеров;
• 3 – люкс 3-хместных номеров.

Таблица №2. ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА

Таблица № 3. ОБОРОТНЫЕ СРЕДСТВА.