Организация маркетинга на предприятии

 

2.1. Краткая организационно-экономическая  характеристика предприятия

 

(ОАО НПО «Энергомаш» г. Химки)

 

Завод “Сельмаш” является государственным предприятием, зарегистри-рованным в ведении Министерства общего машиностроения СССР 10 мая 1943г. и переданным в ведение Министерства промышленности Российской Федерации в соответствии с Указом Президента РФ в 1991г. В настоящее вре-мя завод находится в ведении Министерства оборонной промышленности РФ.

 

Завод “Сельмаш” зарегистрирован как государственное предприятие с фе-деральной собственностью администрацией Ленинского района г. Кирова.

 

Юридический адрес завода - 610014, г. Киров, ул. Щорса, 66.

 

Завод “Сельмаш” является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и др. счета в банках, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не-имущественные права и т.п. Завод действует на основании Устава в соответст-вии с Законом РФ “О предприятиях и предпринимательской деятельности”.

 

Кировский завод “Сельмаш” является одним из крупнейших специализи-рованных предприятий оборонной отрасли. До 1993 г. на заводе выполнялись крупные оборонные заказы, объем которых составлял 93% всей выпускаемой продукции (в настоящее время указанный показатель снизился до 4,5%).

 

Завод “Сельмаш” - крупное современное диверсифицированное пред-приятие, которое в настоящее время специализируется на выпуске различного оборудования и товаров народного потребления.

 

Завод располагает следующими производствами:

 

- литье из серого чугуна, стальное литье по выплавляемым  моделям, ли-тье под давлением из алюминиевых сплавов;

 

- горячая и холодная  штамповка листовых и объемных  заготовок из стального и алюминиевого  проката на кривошатунных и гидравлических прес-сах усилием от 63 до 6300 кН;

 

- штамповка пустотелых  цилиндрических заготовок различной конфигу-рации весом до 80 кг на продольно-прошивных станках с производительном-стью 200 шт./час;

 

- прессование деталей  методом порошковой металлургии;

 

- механическая обработка  деталей с высокой точностью  на современном оборудовании;

 

- литье под давлением  различных марок пластмасс на  термопластавтома-тах с объемом впрыска от 60 г до 50 кг;

 

- нанесение различных  гальванических и лакокрасочных  покрытий на

 

- автоматизированных и  механизированных линиях: цинкование, никелирование, хромирование, лужение, оксидирование, анодирование, фосфатирование, по-крытие под бронзу и старинную медь, а также грунтование методом электро-осаждения, напыления;

 

- изготовление приспособлений, точных многопозиционных штампо-прессформ, режущего и мерительного инструмента.

 

Завод “Сельмаш” производит и реализует:

 

- замки врезные, висячие,  накладные, гаражные, кодовые повышенной  секретности;

 

- механические противоугонные  устройства, применяемые для автомоби-лей и веломототранспорта при их безгаражном хранении;

 

- изделия хозяйственно-бытового  назначения из пластмасс, металла  и комбинированных материалов;

 

- сейфы для банков и  офисов;

 

- товары производственного  назначения (станки фрезерные, сверлильные,  деревообрабатывающие, электродвигатели  конденсаторные, автоподъемники);

 

- оборудование для агропромышленного  комплекса (косилки ротацион-ные, гребнеобразователи, культиваторы, комбайн “Велес-2”).

 

Кадровый состав предприятия  составляют около 3500 квалифицирован-ных сотрудников: конструкторов, инженеров и рабочих. В связи с диверсифи-цированной структурой завод располагает кадрами, имеющими высокую ква-лификацию в области металлообработки, наладки и эксплуатации сложного оборудования, планирования и контроля производства.

 

В настоящее время завод  переживает не лучшие времена, как и  большин-ство предприятий ВПК, хотя в отличие от многих предприятий этой отрасли за последние десятилетия активно развивал и постоянно пополнял производст-венную номенклатуру за счет расширения выпуска продукции производствен-но-технического назначения и ТНП.

 

Тяжелое финансово-экономическое  положение предприятия начало скла-дываться с 1994 г., когда заводом не была получена ожидаемая всеми оплата госзаказа в сумме около 30 млрд.руб. в действовавших ценах (которая, кстати, так и не получена до сих пор). В этой ситуации для завода прибегать к игнве-стициям государства являлось абсурдом, т.к. просить помощи у тех, кто не вы-платил законно причитающийся долг, да еще на возвратной основе под процен-ты, - это значит у должника просить взаймы. Поэтому в 1994 г. руководство и коллектив завода решили разработать и осуществить нетрадиционную органи-зационную структуру управления хозяйственной деятельностью предприятия. Было предложено внедрение и использование фактора личной заинтересован-ности в конечных результатах производственных подразделений, т.е. поллуче-ния ими части прибыли от хозяйственной деятельности в самостоятельное рас-поряжение. Для этого низовое управленческое звено, т.е. начальники цехов, мастера, руководители цеховых служб создали ТОО вне завода и заключили договоры о совместной деятельности без образования юридического лица с за-водом “Сельмаш”. Со стороны завода в совместную деятельность были пред-ложены в пользование основные и оборотные средства, трудовое участие, ин-теллектуальный потенциал, а со стороны ТОО - оборотные средства, трудовое участие, управление. Все это было создано только в рамках производства ТНП и продукции производственно-технического назначения. Получившаяся “нова-торская” оргструктура управления выглядела следующим образом (схема 1).

 

Схема 1

 

Схема совместной деятельности

 

завода “Сельмаш” и товариществ (вариант 1)

 

ТОО ТОО … ТОО

 

1, 2 . . . 25 - балансы совместной  деятельности

 

В результате такой структурной перестройки в 1994 г. у завода появилась возможность продолжать производственную деятельность, т.е. закупать сырье, материалы, выплачивать заработную плату и производить текущие платежи в бюджет.

 

По завершении года работы, помимо положительных моментов выявился ряд недостатков, которые мешали улучшению финансово-экономического со-стояния завода. Так, по договору ведения общих дел, т.е. балансов, были полу-чены товариществам, что, в свою очередь, создало внутризаводскую коопера-цию, т.к. в технологическом цикле изготовления продукции присутствовали несколько ТОО. Такая хозяйственная деятельность привела к увеличению нало-говых платежей и, естественно, к уменьшению прибыли. Помимо этого, участ-ники, ведущие балансы, вынуждены были заниматься снабженческими, сбыто-выми, бухгалтерскими, маркетинговыми и др. функциями, с выполнением ко-торых были не в силах справиться, в силу отсутствия у них соответствующих служб. При этом заводские службы, имея соответствующий опыт, информаци-онное и материальное обеспечение, вынуждены были сокращаться, т.к. их функции перешли к ТОО. Кроме этого, из-за ведения учетной политики по со-вместной деятельности товариществами искажалась заводская отчетность (все затраты и платежи в бюджет учитывались на балансах ТОО), что негативно по-влияло на общие финансовые показатели предприятия.

 

Проанализировав все достоинства  и недостатки реформирования орг-структуры, руководство завода и ТОО решили изменить схему ведения совме-стной деятельности следующим образом. Ведение общих дел и баланса всей совместной деятельности было поручено заводу, что позволило задействовать весь технический, технологический, коммерческий и интеллектуальный потен-циал заводских служб и отражать финансовые результаты от совместной дея-тельности в заводской отчетности. Товариществам было поручено только управление производственной деятельностью по договору товарной номенкла-туры. Интерес ТОО при такой организационной структуре выражается в мак-симальном снижении себестоимости и выпуске продукции, пользующейся ус-тойчивым спросом на товарном рынке, поскольку они получают часть прибыли от реализации производимой ими товарной продукции.

 

Помимо товариществ, созданных  на основе производственных подразде-лений (цехов), было решено создать ООО на базе соответствующих коммерче-ских служб (снабжения, сбыта, финансов, маркетинга), которому было поруче-но управление всеми делами в сфере маркетинга по совместной деятельности, т.е. изучение рынка, обеспечение конкурентоспособности продукции, разработ-ка стратегии охвата рынка, поиск каналов распределения продукции, ведение рекламной работы, постановка сервисного и послепродажного обслуживания и т.д. С учетом спроса целевого рынка ООО брало на себя разработку стратегии производственно-сбытовой деятельности в рамках договора о совместной дея-тельности по производству продукции.

 

Для управления всей совместной деятельностью был создан координаци-онный совет из руководителей ТОО и завода, в функции которого входило ре-шение всех хозяйственных вопросов и распределение прибыли, полученной в результате совместной деятельности. При такой структуре управления схема совместной деятельности приобрела следующий вид (схема 2).

 

Схема 2

 

Схема совместной деятельности

 

завода “Сельмаш” и товариществ (вариант 2)

 

у п р а в л е н и е

 

Естественно, в настоящее  время данная оргструктура уже не имеет той формы, которая была изначально, многие ТОО ликвидированы (т.е. снова вли-лись в заводскую структуру), но отдельные еще продолжают выполнять свои функции, они стали более самостоятельными, а некоторые вообще отделились от заводской структуры, хотя и располагаются на заводских площадях, но на основании аренды (например, ГУП “Спецоборудование”).

 

Основные технико-экономические  показатели деятельности завода “Сельмаш” в динамике за 1997-1999 гг. приведены ниже в табл. 3.

 

Таблица 3

 

Технико-экономическая характеристика завода “Сельмаш”

 

тыс. руб.

 

Показатели 1997 г. 1998 г. 1999 г.

 

Общий объем реализации 1378172,4 1252884,0 1044070,0

 

Себестоимость реализации 1123339,4 1080134,0 939247,0

 

Прибыль от реализации 254833,0 172750,0 104823,0

 

Рентабельность реализации , % 18,49 13,79 10,04

 

Среднесписочная численность, чел. 2500 2463 2432

 

Норма выработки на одного работающего,

 

руб.

 

55127

 

50868

 

42931

 

Фондовооруженность, руб. 78186 96191 87647

 

Фондоотдача, руб. 7,05 5,29 4,90

 

Как видно из данных табл. 3, в течение трех последних лет  на предпри-ятии наблюдалось постоянное снижение объема реализации, соответственно, уменьшалась и прибыль от реализации, падала рентабельность реализации. Се-бестоимость реализованной продукции также снижалась, но изменение этого показателя связано напрямую с общим падением объема реализации, а не с ра-ботой предприятия по общему снижению себестоимости. Некоторое увеличе-ние фондовооруженности связано с уменьшением численности работающих, которое происходило медленнее, чем снижение общего объема реализации и в итоге вызвало снижение показателя выработки на одного работающего.

 

В целом за рассматриваемый срок происходило постоянное ухудшение финансово-экономических показателей деятельности завода и необходимо кар-динальное изменение стратегии развития предприятия (поиск новых рынков, работа над ассортиментом и пр.).

 

2.2. Маркетинговая среда  предприятия и анализ производственно-

 

хозяйственной ситуации

 

Для начала хотелось бы снова  обратиться к книге Е.П.Голубкова ( ), ко-торый образно сравнивает рынок с морем, на волнах которого находятся потре-бители, поведение их определяется вектором их потребностей. Вектор потреб-ностей для разных потребителей имеет разные направленность и величину и подвержен частым изменениям. Рынок является нашим шефом (начальником), и, выходя на него (идя на прием к шефу), надо хорошо подготовиться. Потре-битель – это наш король, повелитель, любые требования которого мы должны безоговорочно выполнять.

 

Над потребителями расположены  конкуренты, которые стараются вовлечь  потребителей в сферу своих интересов  и наилучшим образом удовлетворить  их потребности.

 

Таким образом, маркетинг - это  процесс согласования возможностей предприятия и запросов потребителей. Результатом этого процесса является предоставление потребителям благ, удовлетворяющих  их потребности, и полу-чения предприятием прибыли, необходимой для его существования и лучшего удовлетворения запросов потребителей в будущем.

 

Процесс согласования запросов потребителей и возможностей предпри-ятия протекает в определенной внешней среде, в которой осуществляется мар-кетинговая деятельность. Различают микровнешнюю и макровнешнюю среду маркетинга.

 

Микровнешняя среда (среда прямого воздействия) маркетинга включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздейст-вующих на возможность предприятия обслуживать своих потребителей (само предприятие, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Микровнешняя среда так-же испытывает непосредственное воздействие со стороны предприятия.

 

Когда само предприятие рассматривается  как фактор внешней среды мар-кетинга, то имеется в виду, что успешность управления маркетингом зависит и от деятельности остальных (кроме маркетинговых) подразделений предпри-ятия, интересы и возможности которых следует принимать во внимание, а не только - маркетинговых служб.

 

Под макровнешней средой (средой косвенного воздействия) маркетинга понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, ко-торые воздействуют на все субъекты микровнешней среды маркетинга, но не немедленным, прямым образом, и включающая в свой состав: политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные и при-родные факторы.

 

Как бы ни не нравились руководству  предприятия такие условия внеш-ней среды, как, например, политическая нестабильность и отсутствие прорабо-танной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а скорее должно в своей маркетинговой деятельности приспосабливаться к этим условиям. Однако иногда предприятия придерживаются более активного, и да-же агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду, здесь прежде всего имеется в виду микровнешняя среда маркетинга, стремление изменить общественное мнение о деятельности предприятия, уста-новить более теплые отношения с поставщиками и т.п.

 

Если внешняя среда  не находится в сфере непосредственного  управления со стороны предприятия, то управление маркетинговой деятельностью  осуще-ствляется путем воздействия на параметры комплекса маркетинга, т.е. совокуп-ности управляемых параметров маркетинговой деятельности, манипулируя ко-торыми руководство предприятия старается наилучшим образом удовлетворить потребности рыночных сегментов.