Организация маркетинга на предприятии

 

Основной проблемой завода “Сельмаш”, как и многих предприятий гос-сектора, является сохранение научно-технического квалифицированного пер-сонала и загрузка производственных площадей, высвобождаемых в связи с со-кращением оборонных заказов. Развиваемые в настоящее время предприятием направления производства товаров народного потребления и гражданской ма-шинотехнической продукции не обеспечивают полной загрузки производствен-ных мощностей и занятости имеющегося персонала. В этой связи и при под-держке администрации Кировской области, крайне заинтересованной в струк-турной перестройке производства государственных предприятий, заводом ве-лась активная проработка новых направлений развития товарного производст-ва, для чего были рассмотрены предложения иностранных фирм по созданию мощностей для выпуска отопительного оборудования и проведена определен-ная подготовка к осуществлению этого проекта.

 

Кроме того, службой маркетинга предприятия проводится определенное исследование таких элементов внешней  среды, как анализ конкурентов (в  ос-новном об их ценах). С этой позиции был проведен анализ замочно-скобяной продукции по 11 экономическим районам России, Украине и Белоруссии. В ре-зультате данного анализа было установлено, что общее количество заводов, производящих замочно-скобяную продукцию, составляет 129, из них 22 завода являются крупными конкурентами завода “Сельмаш”. По ассортименту выпус-каемой замочно-скобяной продукции завод лидирует среди конкурентов, одна-ко по ценам также лидирует, но по их уровню (наиболее высокому). Данные о ценах приведены в табл. 4. В настоящее время цену на замки снизить не удается из-за высоких издержек и сложности с поставками сырья, приобретаемого в ос-новном по бартеру.

 

Сбор информации о конкурентах  ведется в основном на региональных выставках и ярмарках, куда сотрудники отдела маркетинга выезжают от случая к случаю и крайне нерегулярно (ввиду  сложности с финансированием). Полно-стью отсутствуют данные о сегментах рынка, потребитель вообще не изучается отделом маркетинга.

 

До недавнего времени  завод имел довольно обширную сеть дилеров (бо-лее 20). В настоящее время реализация товаров осуществляется в основном по договорам поставки, которые заключаются на выставках и ярмарках. Большая доля продукции реализуется по взаимозачету в счет погашения долгов в бюд-жет, а также по бартеру в обмен на сырье, продукты питания и товары первой необходимости. Часть продукции приобретают работники завода в счет зара-ботной платы, около 15% продукции реализуется через розничную торговлю в заводском магазине.

 

Таблица 4

 

Диапазон рыночных цен  на замочно-скобяные изделия, руб.

 

№№ п/п Наименование изделия Отпускная цена с НДС Рыноч-ная цена Диапазон цен на рынке

 

01 Замок врезной ЗВ1 82-50 68-00 54-24 - 68-50

 

02 Замок врезной ЗВ1АПС  86-00 63-20 54-64 - 98-50

 

03 Замок врезной ЗВ5-8 88-60 78-00 64-64 - 98-50

 

04 Замок врезной “Сезам”  042

 

92-96

 

88-00

 

74-64 - 98-50

 

05 Замок висячий ВС1-П  86-75 66-00 68-00 - 88-00

 

06 Замок висячий ВС1-П-45

 

90-00

 

80-00

 

78-00 - 100-00

 

07 Замок висячий ВС1-Д  74-00 72-58 60-00 - 90-00

 

08 Замок висячий 048 75-40 68-00 56-00 - 88-00

 

09 Замок накладной ЗН1АПС-03

 

82-50

 

78-00

 

65-85 - 90-00

 

10 Замок висячий 052 106-00 90-00 66-00 - 120-00

 

11 Замок накладной 050 72-75 66-00 65-85 - 85-00

 

12 Замок накладной 036 114-00 100-00 95-85 - 136-00

 

13 Замок накладной 016 162-90 162-90 143-85–167-20

 

14 Замок накладной 018 295-50 200-00 107-50 - 229-60

 

15 Замок гаражный ЗГЦ  130-00 94-00 84-00 - 152-00

 

16 Замок гаражный ЗНЦ  132-00 105-40 96-00 - 152-00

 

География рынков сбыта завода сложилась в некотором роде историче-ски, в настоящее время этот вопрос систематически не изучается, а носит ско-рее отрывочный характер. Например, исходя из объемов продаж, продукция завода (по данным 1999 г.) поступает в следующие регионы:

 

1. Уральский 1413 млн. руб. 28,0%

 

2. Западно-Сибирский 1300 млн.  руб. 25,7%

 

3. Поволжье 737 млн. руб. 14,6%

 

4. Восточно-Сибирский 721 млн.  руб. 14,3%

 

5. Хабаровский и Приморский  край 576 млн. руб. 11,4%

 

6. Республика Коми 301 млн.  руб. 6,0%

 

Менее освоенными остаются рынки  Северного региона, северной части  Сибири, Забайкалья и Дальнего Востока, главным образом из-за отсутствия разветвленной сети железных дорог, дальности перевозок (высокий ж/д  тариф) и недостаточной работы по продвижению продукции (т.е. осведомленности  по-требителей).

 

Законодательных ограничений, т.е. налоговых, таможенных запретов по проникновению продукции завода на рынок не имеется.

 

Анализ внутренней среды  предприятия сводится лишь к исследованию производственной структуры и финансового  положения другими подразделе-ниями и не во взаимосвязи с отделом маркетинга, т.е. практические данные в отделе маркетинга отсутствуют.

 

Таким образом, исходя из вышеизложенных факторов и анализа произ-водственно-хозяйственной ситуации завода “Сельмаш”, можно сделать сле-дующие основные выводы:

 

1. Производственный потенциал  предприятия достаточно велик  (завод имеет огромные производственные  площади, корпуса, развитые возможности  производства, богатый станочный  парк), но все это не задействовано  в должной мере.

 

2. Финансовое положение  предприятия сложное, отсутствуют  необходи-мые средства даже для повседневной деятельности (нехватка сырья, материа-лов, топлива и пр.), завод имеет огромные задолженности по платежам в бюд-жет, расчеты с поставщиками ведутся только по бартеру.

 

3. Завод в своей деятельности (как многие предприятия оборонного  ком-плекса) традиционно придерживался маркетинговой концепции ориентации на продукт, т.е. шла только работа по модификации существующей продукции (в основном, замочно-скобяной), при этом совершенно отсутствовала, например, работа над внешним дизайном (упаковкой). Достаточно сказать, что даже каче-ство этой упаковки не соответствовало весу замков – тонкий картон, который раскрывался при погрузке в ящики, замки попросту выпадали из этих “коро-бок”; внешний вид упаковки серый и невзрачный. Основным приоритетом та-кой упаковки являлась дешевая цена. Ценовая политика предприятия все эти годы была довольно своеобразной: с одной стороны, в начале-середине 90-х гг. цены на продукцию практически не менялись годами (несмотря на тогда уже тяжелое положение завода), а с другой стороны - по ценам на замочную про-дукцию завод уже тогда опережал многих производителей, что в итоге приво-дило к потере клиентуры и недовольству потребителей, которых в продукции завода “Сельмаш” привлекало одно несомненное достоинство - качество изде-лий. Но с годами и это свойство начало пропадать, в последние годы завод по-лучает очень много рекламаций по замкам, которые являются на данный мо-мент основной товарной продукцией. Таким образом, завод начинает утрачи-вать последние свои позиции, поскольку и цены на продукцию после дефолта 1998 г. сильно “отпустили”.

 

Попытки завода выйти на внешнее  инвестирование за счет освоения новой  продукции также пока не дали существенного  результата.

 

Следовательно, можно сказать, что завод на настоящий момент не имеет четкой маркетинговой концепции. Конечно, в его сбытовой деятельности про-сматривались элементы концепции продажи, но значительных усилий по про-движению и распространению товаров не делалось; более того, в последние го-ды возможность получения новых потребителей резко ограничилась из-за фи-нансовых трудностей и невозможности поездок на многие выставки и ярмарки, где традиционно заключалось основное количество договоров на поставку.

 

Конечно, как было описано  выше, попытки реформирования оргструктуры предприятия были, были и попытки руководства отказаться от присущего гос-предприятиям менталитета и поставить маркетинг “во главу угла”, но выража-лось это весьма своеобразно, т.е. в жизнь вдруг начинал претворяться лозунг: “подчиним всю деятельность завода, особенно производство маркетингу”, (причем под маркетингом понимался отдел маркетинга, о котором речь пойдет особо). На оперативных совещаниях у руководителя предприятия всем вменя-лось в обязанность слушать маркетологов и выполнять их предписания. Вместе с тем, когда руководство отдела маркетинга выдвигало какие-либо предложе-ния, они дружно встречались “в штыки”, особенно производственными служ-бами. Таким образом, культивировалась даже некоторая враждебность к отделу маркетинга как к группе бездельников, которые непонятно чем занимаются и только даром “едят свой хлеб”. Все попытки некоторых маркетологов пробить стену непонимания сводились в основном к нулю. Поэтому сейчас (да еще и при смене руководства предприятия) отдел маркетинга выглядит достаточно бледно (об этом далее).

 

Главной и основной бедой  завода является отсутствие планирования им своей деятельности даже в оперативном  масштабе, не говоря уже о перспектив-ном планировании. Таким образом, складывается ситуация, при которой круп-ное, достаточно современное предприятие, обладающее, казалось бы, всеми возможностями для активной деятельности, буквально “топчется на месте”, не зная какой путь ему избрать. Все это связано с главной бедой большинства на-ших предприятий - отсутствием планирования стратегии, стратегических це-лей, в т.ч. и стратегии маркетинга, которая полностью состыковывается со стратегическими целями предприятия. Достаточно сказать, что завод работает вообще без каких-либо планов, за исключением тех, которые подает раз в месяц отдел маркетинга отделу подготовки производства, основанных на договорных сроках поставки, и квартальных планах деятельности отдела маркетинга, а так-же отдельных оперативных планов, в основном по новой технике, составляе-мых технологической службой. Общих генеральных планов развития и пер-спектив своей деятельности завод практически не имеет. Отсюда и отсутствие эффективности хозяйственной деятельности, четко выработанной линии руко-водства и поведения на рынке, т.к. все это взаимосвязано.

 

Таким образом, предприятию  нужна стратегия, разработка которой  по-может упорядочить и систематизировать его хозяйственную деятельность, с углубленной маркетинговой направленностью, что, соответственно, потребует и организационных изменений в структуре управления. При этом принятие концепции маркетинга не должно сводиться к простой формальности, т.е. необ-ходимо создание организационной структуры, воплощающей в жизнь цели и задачи маркетинга.

 

3. Организация отдела маркетинга  на предприятии

 

Организация маркетинговой  деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности  в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной  работы сотрудников маркетинговых  служб (организация их рабочих мест, предостав-ление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эф-фективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами органи-зации.

 

3.1. Выбор организационной  структуры и распределение функций

 

Как уже говорилось, единых рецептов по использованию типовых  орг-структур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Речь скорее может идти о применении неких общих принципов построения оргструктур управления мар-кетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточ-но по-разному. Охарактеризуем по возможности кратко отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом и далее рассмотрим, как складывалась в общих чертах история создания службы маркетинга на заводе “Сельмаш”, какую организационную форму она имеет в настоящее время и ка-кие функции выполняет, как складывается ее деятельность и каковы взаимоот-ношения с другими подразделениями завода.

 

Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений мар-кетинга: функциональная организация, географическая организация, продукто-вая организация, рыночная организация и различные комбинации перечислен-ных принципов.

 

Функциональная организация - организационная структура управления, при которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга органи-зована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и пр.). В зависимости от статуса маркетинговых служб на предприятии их могут возглавлять директор, зам. директора, началь-ник отдела маркетинга, руководитель группы маркетинга и др. административ-ное лицо.

 

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций  и подразделе-ние сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинго-вых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления пред-приятия. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависи-мость финансово-экономического положения предприятия от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинго-вые функции, например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики главным образом зани-маются оперативной, а не аналитической работой.

 

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными  задачами функциональных маркетинговых  служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование  принципов маркетинга, координа-ция работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг от-дельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определен-ных рынках (кроме самого руководителя службы маркетинга).

 

Географическая организация - организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты  по маркетингу, в первую очередь  сбыто-вики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организа-ция позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хоро-шо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издерж-ками времени и средств на разъезды.