Организация маркетинга на предприятии

 

Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управ-ления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегии и текущих планов маркетинга для определенного продукта (группы продуктов) отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, вы-полняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

 

Рыночная организация - организационная  структура управления марке-тингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие “рынок”, в оргструктуре могут быть выделены подразделения, оирен-тированные либо на конкретных потребителей, либо на определенные отрасли (рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий).

 

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления марке-тингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функцио-нально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

 

Что касается организационной  структуры управления маркетингом  завода “Сельмаш”, то она в своем развитии претерпевала ряд изменений. Служба мар-кетинга завода была создана в начале 90-х годов с вхождением страны в ры-ночную экономику, и на первых порах подвергалась различным организацион-ным катаклизмам, например, существовала как одно целое совместно с финан-совой службой завода (!), то функционировала как самостоятельное подразде-ление и, наконец, в соответствии с решением руководства завода в 1994 г. была слита с отделом сбыта (что явилось более логичным). В настоящий момент за-вод имеет отдел маркетинга и сбыта, организационная структура которого при-ведена в приложении 1.

 

Что касается распределения  функций внутри отдела (т.е. выделения  групп), то оно было осуществлено лишь в 1997 г. и в таком виде существует до сих пор. Как видно из приложенной оргструктуры, она носит ярко выраженный функциональный признак. Данный тип оргструктуры представляется умест-ным, поскольку деятельность отдела осуществлялась по этим направлениям, но не носила упорядоченного характера, т.е. группы, выполнявшие определенные функции, не были выделены. Как уже упоминалось, данный тип оргструктуры достаточно прост и логичен, и поскольку за последние годы на предприятии не наблюдается сколько-нибудь значительного роста номенклатуры и расширения географии сбыта, то она наиболее соответствует нынешнему положению заво-да. У руководства было намерение организовать отдел по функционально-товарному принципу, но сдерживало отсутствие квалифицированных маркето-логов и довольно высокая затратность такой реорганизации.

 

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руко-водитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

 

Руководители и ведущие  специалисты маркетинговых служб  должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетент-ность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетво-рять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся:

 

1. Системность знаний, большая  эрудиция и кругозор. Маркетолог  дол-

 

жен обладать знаниями в области  последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

 

2. Коммуникабельность. Маркетолог  должен уметь находить общий  язык с людьми разных мировоззрений,  привычек, характеров, проживающих  в раз-ных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.

 

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время  в маркетинге - решающий фактор. Год  в жизни руководителя 90-х годов  - меньше, чем в

 

60-е годы. Недаром используется  понятие “турбомаркетинг”, характеризующее стремительность процессов, лежащих в его основе. Бизнесмены, а также марке-тологи должны уметь быстро реализовывать предоставившийся шанс.

 

4. Дипломатичность, умение  быстро гасить конфликты. Являясь  носите-лем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведе-ния, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители ис-следовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразде-лений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, эконо-мисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то на предприятии сложится невыносимый психологический кли-мат.

 

Распределение задач, прав и  ответственности в системе управления мар-кетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том слу-чае, когда на предприятии достаточно четко определены место и роль марке-тинговых служб.

 

Теперь рассмотрим как решен данный вопрос на заводе “Сельмаш”. Отно-сительно распределения задач, прав и ответственности можно сказать только одно - за все годы существования отдела маркетинга и сбыта он не имеет чет-кого организационного статуса в структуре завода, т.к. отсутствует положение об отделе маркетинга и сбыта, а также распределение обязанностей, прав и от-ветственности сотрудников отдела в форме должностных инструкций. Относи-тельно квалификации кадрового состава: отдел в основном был укомплектован достаточно случайными людьми, зачастую не имеющими даже специальных маркетинговых знаний (это объясняется низкой заработной платой, сложным положением завода и пр.). Только в последние 2-3 года в отделе появились мо-лодые специалисты, обладающие определенной подготовкой в области марке-тинга. Будем надеяться, что это повысит эффективность деятельности отдела.

 

Информационное обеспечение  маркетинга на предприятии в основном сводится к приобретению в отдел  маркетинга разной специальной рекламной  литературы, справочников, каталогов  и т.п. Оснащение рабочих мест оргтехни-кой слабое, имеется несколько компьютеров на весь отдел маркетинга и сбыта, которых явно недостаточно. Положительным моментом является то, что на за-воде создана компьютерная сеть, связывающая воедино разные подразделения предприятия: финансовую службу, отдел маркетинга и сбыта, бухгалтерию и пр. Пользуясь данной системой, можно получить справочные данные о запасах продукции на складе в любой момент времени, данные об отгруженной про-дукции, о заключенных договорах и их условиях, информацию о дебиторской и кредиторской задолженностях. Плохо то, что в группе исследований компьютер появился совсем недавно и у сотрудников этой группы не было до этого воз-можности создавать БД по проводимым исследованиям с применением ПЭВМ.

 

3.2. Технология маркетинговой  деятельности

 

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать  курс на потребителя, постоянно следить  за тем, что ему нужно, а также  следить за дея-тельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возмож-ные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенст-вования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности; доводить маркетинговую ин-формацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разра-ботчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каким долджен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продук-ции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения ква-лификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база маркетинго-вой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональ-ные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потре-бителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта их деятель-ность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руко-водителем маркетинговой службы, сотрудники которой проводят также кон-кретные маркетинговые исследования. Таким образом, маркетинг является ве-дущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятель-ностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

 

Маркетинговые службы оказывают  влияние на реализацию всех важней-ших функций предприятия.

 

К числу несомненно положительных явлений в практике деятельности

 

отдела маркетинга завода “Сельмаш” можно отнести то, что в последние годы

 

руководством отдела была выделена в его составе самостоятельная  группа по проведению маркетинговых  исследований и по рекламной деятельности. Эта работа, конечно, велась и ранее, в первые годы существования отдела, но, как уже говорилось, она не носила упорядоченного характера, не было сотрудни-ков, ответственных именно за этот участок работы. С созданием такой группы процесс проведения МИ заметно активизировался, приобрел характер система-тики и плановости. Данной группой по итогам проведения МИ начали состав-ляться программы маркетинга отдельных продуктов и проблемам их внедрения, которые в целом положительно воспринимались подразделениями, их полу-чающими, т.к. давали ценный информационный материал для принятия соот-ветствующих решений по продуктам.

 

Другим положительным  моментом в работе отдела маркетинга является то, что службой традиционно, при общей моральной и материальной поддержке руководства предприятия  всегда уделялось большое внимание рекламной дея-тельности. Завод “Сельмаш”, можно сказать, лидировал среди предприятий го-рода и области по разнообразному и достаточному количеству носителей рек-ламы (были изданы многоцветные буклеты, листовки по отдельным видам про-дуктов, проспекты по продукции производственно-технического назначения и по ТНП), были оформлены постоянно действующие передвижные стенды и щиты с образцами некоторых видов продукции, для которых был выделен спе-циальный кабинет, где приходящие на завод клиенты могли непосредственно ознакомиться с продукцией завода. Кроме этого, отделом маркетинга постоян-но разрабатываются и выпускаются различные рекламно-информационные ма-териалы о продукции предприятия для размещения их в центральных и регио-нальных печатных изданиях: журналах, информационных бюллетенях, катало-гах, справочниках (в этом плане у завода сложилось постоянное активное со-трудничество с агентством “Норма”). За последнее время разработан и выпу-щен новый цветной рекламный проспект по всей продукции завода, выпущены календари с логотипом завода, периодически проводится телереклама (для чего был снят видеоролик о продукции).

 

В качестве средства наружной рекламы помещены рекламные щиты у ЦУМа и Дома радио.

 

Ранее отделом маркетинга активно практиковались выезды на выставки и ярмарки, для чего внутри отдела составлялись планы их посещения  на основе рассылаемых приглашений  и планов проведения. Эти выставки и ярмарки яв-лялись мощным средством непосредственных контактов с потенциальными партнерами, по итогам которых заключалось основное количество долговоров поставки продукции предприятия. К сожалению, сложное финансовое положе-ние завода резко ограничило количество этих посещений, что негативно сказы-вается на изучении спроса, т.к. оно происходило в значительной степени имен-но в результате участия в выставках и ярмарках.

 

Плохо проводится работа с  конечным потребителем, т.е. систематической  работы по изучению потребительских  предпочтений вообще не проводится, из-редка опрашиваются розничные и оптовые торговцы (нерегулярно и спонтан-но), не проводятся опросы и анкетирование покупателей (хотя здесь можно бы-ло бы задействовать заводской магазин). Предложения по выпуску новых видов продукции осуществляются субъективно, без учета требований рынка и пред-варительного изучения спроса. Правда, все нововведения обсуждаются на тех-ническом совете, в котором участвует и начальник отдела маркетинга.

 

К сожалению, хотя в отделе маркетинга и действует группа анализа  цен, ее функции сводятся в основном к изучению цен конкурентов, реальной же возможности повлиять на снижение цен нет, цены на продукцию растут (это объясняется высокими накладными расходами, поскольку на балансе  предпри-ятия находятся огромные простаивающие корпуса цехов с неиспользующимся оборудованием и некоторые объекты социальной сферы, кроме того, растут и цены на приобретаемые по бартеру сырье и материалы.

 

Таким образом, как и говорилось выше, функции отдела маркетинга и  маркетинговой деятельности предприятия  сводятся лишь к использованию от-дельных элементов комплекса маркетинга, что, конечно, не может привести к достижению сколько-нибудь значительных результатов в завоевании новых рынков сбыта, к упрочению конкурентоспособности продукции предприятия.

 

Эту проблему необходимо решать более кардинальными мерами, в  первую оче-редь, определением стратегических целей и позиций предприятия в целом.

 

3.3. Взаимосвязь с другими  подразделениями предприятия

 

Для начала рассмотрим теоретические  аспекты данных взаимоотношений  и сравним их с практическим положением дел.

 

Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела должна заключаться в совместной работе по расчету издержек и составлению  смет, т.е. специалисты отдела маркетинга обязаны представлять методы каль-куляции издержек производства и бюджетного контроля, поскольку отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном итоге судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия.

 

Реально координация взаимодействия служб маркетинга и финансовой на заводе заключается в составлении  отделом маркетинга квартальных  смет (бюд-жетов) расходов на маркетинг и подаче на рассмотрение и утверждение в фи-нансовый отдел. Кроме того, все документы на отпуск продукции, оформляе-мые бюро сбыта, проходят через утверждение в финансовом отделе. Расчетом издержек производства и калькулированием себестоимости продукции занима-ется плановый отдел, с которым отдел маркетинга также поддерживает взаимо-связь, в основном, для анализа и сопоставления цен предприятия и конкурен-тов.