Ответы на госы по менеджменту

1 Конкурентоспособность турпродукта. Стратегии создания конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность (КСП) турпродукта - это  способность  турпродукта обеспечивать относительно высокую доходность на вложенный  капитал при устойчивом использовании  ресурсов, постоянной ориентации на изменяющийся спрос, сохранении и улучшении позиции  на рынке относительно конкурентов. Конкурентоспособен тот турпродукт, комплекс потребительских и стоимостных  характеристик которого определяет его успех на рынке, то есть его  способность быть обмененным на деньги в условиях широкого предложения  к обмену конкурирующих продуктов-аналогов.            Среди критериев, характеризующих  конкурентоспособность турпродукта, выделяют: технические (назначения, нормативные, эргономические, эстетические и другие), экономические (цену потребления) и  организационные (скидок, условия платежа, комплектность поставки, сроки и  условия гарантии и т.д.). От правильности выбора критериев оценки конкурентоспособности  турпродукта зависит и точность самой оценки. При этом критерии должны быть выбраны не на основании  предположений, собственного опыта, а  на основании детального изучения покупательского  спроса, то есть проведения маркетинговых исследований.Факторы конкурентоспособности турпродукта:   1) внешние факторы: институциональные факторы (политические, экономические и правовые), формы и методы государственного регулирования экономических процессов, параметры соотношений совокупного спроса и совокупного предложения, особенности формирования цен на факторы производства; 2) внутренние факторы (определяются требованиями потребителей): цена, качество, гарантийное и сервисное обслуживание.

      В стратегическом менеджменте существуют три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это  лидерство в цене. При данной стратегии  центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

    * экономия за счет снижения  издержек на единицу продукции  при росте объема производства;

    * оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных  затрат;

    * оптимизация деятельности фирмы  во времени;

    * географическое размещение деятельности  фирмы, позволяющее добиваться  снижения издержек за счет  использования местных особенностей.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации (II) очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления  конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его  новизна или уникальность имели  ценность для покупателя. Поэтому  стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого  необходимо:

    * достаточно четко представить  не просто то, кто является  покупателем, а то, кто принимает  решение по вопросам покупки;

    * изучить потребительские критерии, по которым делается выбор  при покупке товара (цена, функциональные  свойства, гарантии, срок поставки  и т.п.);

    * определить факторы, формирующие  представление покупателя о продукте (источники информации о свойсвах продукта, имидж и т.п.).

Третьей стратегией, которую фирма может  использовать для создания в своем  продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма  создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное  создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт  фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система  доступа к продукту (система продажи  и доставки продукта). Проводя стратегию  концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Допвопрос – какие стратегии в большинстве  своем использовали российские предприятия  в условиях финансового кризиса? Ответ: большинство фирм (практически  все) в сложившихся условиях придерживались одной стратегии – выживание, т.е. сохранения тех результатов  деятельности, которые были достигнуты до кризиса. Поскольку для развития и расширения не было соответствующих  возможностей. 

2 Стратегии турфирм. Стратегия концентрированного роста. Возможности проведения.

     Наиболее  распространенные, выверенные практикой  стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они  отражают четыре различных подхода  к росту фирмы. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Вторую группу стратегий составляют стратегии интегрированного роста. Третью группу - стратегии диверсифицированного роста.  Четвертую группу составляют стратегии сокращения.

     Итак, в первую группу эталонных  стратегий входят стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

     Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

      Допвопрос: Как называются стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур?

      Ответ: Это стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. 
 

3Современное понятие менеджмента. Требования к менеджеру. Роли менеджера в организации.

    Менеджмент (управление) – это  обязательное управление хозяйственной деятельностью, выступающее как самостоятельный вид профессиональной деятельности. Управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект, с целью изменения его состояния для достижения поставленной цели. Термин «менеджмент» применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, действующего в рыночных условиях.

      Основная цель менеджмента состоит  в обеспечении согласованного  и эффективного функционирования  всех внутренних и внешних  элементов организации. В каждой  организации есть свои цели  и задачи, но главными для всех  являются следующие:

1. выживание; 2 прибыль;  3 перспективы.

    Поэтому цели менеджмента – это те конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность коллектива. Требования к целям – четкие, гибкие, достижимые.

    Главная задача менеджмента – правильное определение целей деятельности.

    Менеджер  – специально подготовленный профессиональный управляющий, являющийся специалистом в конкретной области, занимающий постоянную управленческую должность, наделенный полномочиями принимать решения, обладающий лидерскими качествами, коммуникабельный, и т.д.

    Допвопрос. Какие типы менеджеров Вы знаете? Менеджер-управляющий, менеджер-дипломат, менеджер-инноватор.

    Какие типы целей менеджмента бывают в  организациях? Экономические (увеличение прибыли, и т.д.) и неэкономические (или социальные; улучшение условий  труда, и т.д.)

К менеджеру  любого уровня предъявляется целый  ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами:

наличие знаний и опыта в области управления современной организацией; компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится  организация по виду и характеру  деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию); владение навыками предпринимательства, умение владеть  ситуацией на рынках; умение обосновывать и принимать компетентные решения  в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых решений; наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации на определенных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; высокая культура, честность, способность быть образцом во всем; умение анализировать деятельность и действия фирм- конкурентов; способность и умение управлять ресурсами организации; умение прогнозировать и планировать работу организации; владение способами повышения эффективности управления и функционирования организации; владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи; умение управлять самим собой, своими эмоциями в стрессовых ситуациях и временем; хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция; убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе; уверенность в суждениях, оригинальность, творческий подход; инициативность, целеустремленность; высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость; обаяние, популярность, привлекательность; готовность взять на себя ответственность; решительность, энергичность, динамичность в решении вопросов; знания и проницательность (знание конкретных условий в организации, умение в них ориентироваться, быть проницательным и находчивым); умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в определенных условиях организации; умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические  особенности личности, позволяющими человеку овладевать методами организационной  деятельности и успешно их реализовать. 

     4 Анализ макроокружения  в стратегическом  менеджменте. Компоненты  анализа. Система  отслеживания внешней  среды.

    Окружение бизнеса (внешняя среда) разделяют  на 2 части:

1. макросреда, т.е. факторы внешней среды косвенного воздействия;
2. микросреда, т.е. факторы внешней среды прямого воздействия.

    Анализ  макроокружения в стратегическом менеджменте  включает изучение влияния таких  компонентов среды как состояние  экономики, правовое регулирование  и управление, политические процессы, социальная и культурная составляющая общества, научно-техническое и технологическое  развитие общества.

    Основными областями анализа макросреды являются экономическая, политическая, социальная и технологическая.

    Стратегический  анализ внешней среды предприятия  – это процесс определения  критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений.

    Таким образом, управляя процессами взаимодействия организации с внешней средой, менеджмент сталкивается с рядом  серьезных проблем. В связи с  этим задачей менеджеров является снижение неопределенности в окружении, путем  развития адаптации организации  к внешней среде.

    Допвопрос: Что представляет собой микросреда?

    Это среда непосредственных контактов  с предприятиями, поэтому ее часто  называют непосредственным окружением. Она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия есть прямые отношения. Пример: поставщики, потребители, посредники, акционеры, конкуренты, и т.д. 

    5 (2) Основные этапы развития менеджмента. Причины возникновения стратегического управления.

    Управление, управленческий труд, превращение его  в особый вид деятельности существовало еще в первобытнообщинном  строе. Исследователи истории менеджмента  подчеркивают, что отдельные признаки управления появились в древнейших обществах, где происходила трансформация  высшей касты священников в религиозных  функционеров (1-ая управленческая революция).