Ответы на госы по менеджменту

    Второй  скачок в развитии менеджмента связан с именем вавилонского правителя  Хаммурапи, разработавшим свод 285 законов  управления государством (2-ая управленческая революция).

    Значительно позже царь Навуходоносор II ввел систему производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах, применяя в частности цветные ярлыки для определения сроков поступления и хранения пряжи. Значительное количество управленческих нововведений имело место в Древнем Риме. Самое знаменитое среди них – система территориального управления, автор Диоклетиан (3-ья управленческая революция).

    Индустриальная  революция XVII – XIX вв. оказала большое влияние на теорию и практику управления. Появилась потребность в талантливых управленцах (4-ая управленческая революция).

    К концу XIX – началу XX вв. появились первые работы, в которых было научное обобщение накопленного опыта и формирование овнов науки менеджмента (5-ая управленческая революция).

    Основателем школы научного менеджмента считается  Фредерик Тейлор.

    Стратегическое  управление возникло на заре развития человеческого общества и было неразрывно связано с историческими этапами  его развития. Способность предусматривать  и оценивать будущие события, строить стратегии поведения  стало решающим фактором развития общества.

    Понятие стратегии восходит к древнегреческим  словам srtatos (войска) и ago (веду). А стратегами в древности называли тех, кто разрабатывал и осуществлял военные операции.

    Допвопрос: Расскажите о работе Тейлора, его  теории.

    Основная  заслуга Тейлора заключается  в утверждении принципов научного управления, к которым относятся:

    А) исследование каждого отдельного вида деятельности; Б) отбор работников для  выполнения определенных операций; В) обеспечение работников необходимыми ресурсами; Г) использование метода стимулирования; и т.д.

    Также он ввел дифференциальную систему оплаты труда (сдельная ставка). 

6 (2) Анализ непосредственного окружения в стратегическом менеджменте: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы; контактные аудитории. 
         Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. К непосредственному окружению относятся:

Покупатели - это отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и т.д.

Поставщики  - это отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально-техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. Анализ   поставщиков   направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. 
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:  
- стоимость поставляемого товара; - гарантия качества поставляемого товара; - временной график поставки товаров; - пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. 
Конкуренты – это те физические или юридические лица,  с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование. Изучение направлено на то, чтобы  выявить слабые и сильные стороны  конкурентов. И на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. 
Рабочая сила представляет собой товар особого рода, производственные созидательные качества которого определяют эффективность конкурентной экономики, ее возможности создания высокосортных товаров и комфортных услуг, масштабы и темпы научно-технических и организационных преобразований. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок.

Контактная  аудитория — любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывает влияние на его способность достигать поставленных целей. Условно выделяют семь типов контактных аудиторий: финансовые круги, средства массовой информации, контактные аудитории государственных учреждений, гражданские группы действий, местные контактные аудитории, широкая публика, внутренние контактные аудитории (собственные работники предприятия).

Допвопрос:  Без чего не сможет существовать рыночный механизм? Ответ – без конкуренции. Что такое конкуренция? Ответ  – это борьба, соперничество за покупателя, лидирующие позиции на рынке, за более выгодные условия  существования, т.е. минимум затрат, и максимум прибыли.

7 (2) Концепция движущих  сил рыночных отношений.

     Конкуренция — это состязательность, противоборство на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей. Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Конкуренция — один из сущностных признаков туристского рынка.

     Силы, формирующие конкурентную среду  продукта и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. (по М. Портеру):

     1.конкурентные  силы производителей аналогичной  продукции. представлена внутриотраслевая  конкуренция. 

     2.поставщики  сырья, материалов, комплектующих  изделий и полуфабрикатов. Сила  этой группы на конкурентный  потенциал фирмы состоит в  их способности удерживать производителя  продукта в качестве своего  клиента 

     3.покупатели  продукта. Их конкурентная сила  состоит в способности требовать  наличия определенных потребительских  качеств у продукта, а также  воздействовать на цену продукта  в направлении ее уменьшения.

     4.потенциальные  производители аналогичной продукции.  Их конкурентная сила состоит  в возможности переключения потребителей  на свою продукцию, а также  в возможности отвлечения потенциальных  потребителей продукта.

     5.производители  замещающих продуктов.

     Изучая  состояние конкурентной среды при разработке стратегии продукта, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего продукта. Анализ проводится по двум направлениям:

• устанавливается, что движет конкурентом;
• выясняется, что конкурент делает и может делать.
• Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования:
• будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления;
• предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли.

8 (2).  Сущность и структура стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии.

     Стратегическое  управление – область управления, предназначением которой является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды. Под структурой стратегического управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

     Анализ  среды – обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: - макроокружения; - -непосредственного окружения; - -внутренней среды организации.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. 

      Анализ  внутренней среды открывает те возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.

     Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом, определяет ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя. Цель – конкретное, конечное состояние,  желаемый результат, который стремится добиться коллектив, работая вместе. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается  решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Ключевые факторы, которые  должны учитываться при выборе стратегии  это:

     -сильные  стороны отрасли и сильные  стороны фирмы;

     -интересы  и готовность высшего руководства  к риску;

     -финансовые  ресурсы фирмы;

     -степень  зависимости от внешней среды  

      Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

     Оценка  реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням: - необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом; - необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту; - менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие; - выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе. Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются: - определение того, что и по каким показателям проверять; - оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; - выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; - осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

     Допвопрос: Какие факторы относятся к внутренней среде организации? – персонал (его квалификация), финансы, технология, маркетинг.  

    9 (2) Анализ среды в стратегическом менеджменте. Срезы внутренней среды. Проведение анализа среды.