Принятие решений в маркетинге

•быть количественно и качественно определенным, то есть обязательно содержать конкретные количественные показатели и математические расчеты по результатам осуществления решения, а также детальное качественное описание тех его аспектов, которые не могут быть выражены количественно;

•быть правомерным, т.е. не противоречить закону, ведомственным приказам, нормам, стандартам, инструкциям и другим нормативным документам;

•быть оптимальным, т.е. обеспечивать такой вариант решения, который бы соответствовал экономическому критерию эффективности - получению максимальных результатов с наименьшими затратами при соблюдении всех других аспектов управленческого процесса;

•быть своевременным, то есть вкладываться в заранее определенные сроки подготовки, доведение решений до конкретных исполнителей и контроля их выполнения;

•быть комплексным, то есть учитывать все аспекты управления;

•быть гибким, т.е. немедленно реагировать на изменения конъюнктуры, экономического окружения;

•быть полностью оформленным, т.е. содержать исчерпывающие определения конкретных способов осуществления задачи, нужных ресурсов, сроков исполнения, состава исполнителей, порядка их взаимодействия, правомерности документов. 

Соблюдение  всех требований, предъявляемых к  управленческим решениям, является необходимым для обеспечения их конкретности, принадлежащей информативности, а также для четкого распределения обязанностей по их выполнению. Если управленческое решение отвечает требованиям, тогда обеспечивается возможность его выполнения и осуществления целей управления объектом.

 

2. Технология и организация процесса принятия решений

 

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное  решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру.

Наиболее  целостное и наглядное преставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. Такая схема представлена на рис.1.

Следует, однако, отметить, что схема эта  является идеализированной моделью. Реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и  проблем, требующих решения, как  правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия решений  во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

 

Рисунок 1. Основные стадии ППР

 

Рассмотрим  содержание каждой из основных процедур ППР:

 

Анализ  ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. И доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Разработка  альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Согласование  решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы.

Контроль  и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Проблема  контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

В задачи управления входит не только стратегическое, но и тактическое, и оперативное управление. Все это также справедливо и для китайских менеджеров. Определенный уровень чиновника в управленческой иерархии совершенно обязательно предполагает и установленный уровень тактических навыков и тренированности оперативного ума. Но навыки прогнозирования и стратегирования являются для руководителя наиглавнейшими.

Реализация  процессов разработки, принятия и  реализации управленческих решений напрямую связана с управленческими структурами предпринимательства.

 

Рисунок 2. Структуры, принимающие решения на малых  и средних предприятиях Китая.

 

На  стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На  стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль его выполнения. Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на «вход» управляемого объекта. Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений. 
        В целом же в Китае при назначении на должность учитывается способность человека решать те или иные задачи, а это зависит от того, какими талантами он наделен. Вторая по значимости желательная черта китайского руководителя – способность брать на себя ответственность и нести ее, оправдывая возложенные ожидания. И третья немаловажная черта, которую оценивают при приеме на работу, - способность применять свой ум. Также всегда оценивается опыт претендента на должность руководителя, то есть умение говорить с людьми и умение их слушать.

Хороший китайский чиновник или менеджер принимает решения не спонтанно, а действуя в определенной последовательности.

Традиционная последовательность действий по принятию решений состоит из шести этапов:

1)сбор информации;

2)анализ информации;

3)постановка  диагноза, т. е. определение состояния  системы сил и взаимодействий. Под управленческим диагнозом имеется в виду, куда ведет данная ситуация – к ухудшению или улучшению.

4)построение  прогноза, который вытекает из  диагноза;

5)определение  стратегии, т. е. долгосрочных  отношений;

6)конкретизация  действий по применению стратегии.

В то же время надо осознавать, что  решения всегда принимаются единолично, с группой только советуются. При этом группа – это не обычные подчиненные, а советники. Китайский начальник никогда не советуется с подчиненными. У него всегда есть один-два советника. Впрочем, начальник вправе и не советоваться, когда требуется какое-нибудь экстренное решение. 
Принятые решения обычно фиксируются в протоколах, приказах, распоряжениях. Для этого существуют секретари, делопроизводители, канцелярская служба в Китае с давних времен хорошо развита.

В теории западной экономики и менеджмента  считается, что решения должны быть однозначными, ярко выраженными. Что  «срединные» пути, компромиссные  решения являются наихудшими. Что  лучше быть либо «этим», либо «тем», полностью сосредоточить силы на чем-то одном. В китайской традиции другие проявления. С одной стороны – моральность (моральная сила), с другой стороны – строгость власти (величие, определенный авторитет). И они друг друга дополняют, а не уменьшают силу друг друга, не вступают в противоречие.

Управленческие решения на китайских предприятиях тесно связаны с общей стратегией развития экономики страны. Прежде всего, они направлены на повышение качества и конкурентоспобности продукции, совершенствование управления персоналом.

Китайским предприятиям, важно сформировать систему  ключевых показателей, позволяющих  принимать  эффективные решения.

Совершенствование механизма разработки и реализации управленческих решений на китайских предприятиях может быть осуществлено путем расширения сферы применения экономических методов в оценке их эффективности.

В условиях современного управления в  связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения.

Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки  решений в сферу организации  и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации.

Понятие "организация" применительно к  управленческим решениям рассматривается  как комплекс работ по эффективному внедрению принятых решений.

Теорией и практикой разработаны принципы организационного исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего руководитель разделяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) между конкретными исполнителями. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа:

— доведение задач до сознания исполнителей;

— подготовку исполнителей для выполнения задания;

— побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к  тому, чтобы исполнители четко  представляли, что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать.