Прогнозирование в системе маркетинга

маркетинга и  технологии, а также на опыте собственной  деятельности. Процесс

планирования, как  и любой другой созидательный  процесс, — дело творческое, но

творить и созидать можно только на базе знаний, которые  получают опытным

путем и путем  обучения. Первый путь длиннее и  дороже. Поэтому, прежде всего,

обратимся к  методическим аспектам процесса планирования.

Методический  подход к планированию предполагает, что фирмой разрабатывается и

утверждается  порядок разработки и реализации планов. Существует много

разновидностей  предписанных мероприятий, но общая  схема планирования может

быть представлена следующей последовательностью этапов.

Общая характеристика деятельности фирмы: оценка и анализ текущего состояния,

и прогноз развития.[1]

Оценка и анализ рынков, на которые ориентирована  фирма, описание их текущего

и прогнозного  состояния.

Разработка целей  фирмы в отношении ее бизнеса  и принципиальных способов их

достижения, оценка и выбор стратегий, определение  и утверждение стратегии

бизнеса.

Разработка функциональных стратегий, в данном случае разработка маркетинговой

стратегии.

Определение комплекса  мероприятий в рамках базовой  стратегии маркетинга.

Написание плана  мероприятий — плана маркетинга.

Разработка параметров контроля исполнения предложенных мероприятий.

Осуществление процесса планирования невозможно без  наличия развитой

информационной  системы. Информация для менеджера  —это ключ к выработке

решения. Принятие решений без наличия информации очень похоже на гадание на

кофейной гуще. Информация создает основу для выбора решения. Чего бы это ни

касалось, информация для менеджера — всего лишь данные, но данные, собранные

и структурированные  для решения какой-либо задачи в  рамках выставленной цели.

[4]

1.2.Составление  плана маркетинга.

Процесс планирования в маркетинге, затрагивает широкий круг вопросов,

начиная от миссии фирмы и заканчивая конкретными мероприятиями по

планированию  мероприятий и определению их стоимости. Операционное

(тактическое)  маркетинговое планирование начинается  с постановки

маркетинговой цели конкретному подразделению, которое должно ее

реализовывать. Общая схема планирования в маркетинге имеет следующий

логический порядок:

1. Цель фирмы  => 2. Анализ ситуации => 3. Стратегия  фирмы (по бизнесам)

=> 4. Цели маркетинга (для бизнеса подразделения или для продуктово-рыночной

комбинации) => 5. Стратегия маркетинга => 6. Разработка планов по каждому

инструменту маркетинга => 7. Прогнозные результаты деятельности  => 8.

Контроль.

Схема имеет  жесткую логику, и перескакивание или перестановка

последовательности  действий приводит к хаосу и обесцениванию  процесса

планирования. Однако необходимо обратить внимание на одно из стойких

заблуждений при  ведении маркетинговой деятельности. Многие считают, что весь

маркетинговый процесс начинается с анализа ситуации на рынке, а затем в

зависимости от этой ситуации разрабатываются мероприятия по планированию

деятельности. В  результате таких действий маркетинговая  служба превращается в

некоторую «надстройку»  в  организации,  которая  работает  не  по  целям

фирмы, а

Рис. 1. Схема  управления организацией. [6]

по состоянию (целям) рынка: исследует рынок и  действует согласно этим

исследованиям. Очевидно, что состояние рынка  и состояние фирмы — это далеко

не однозначные  позиции и их надо сочетать. Такая  практика является основой

многочисленных  конфликтов внутри организации. Маркетинговая структура — одно

из подразделений  фирмы и она должна жить по ее целевым установкам. Вместе с

тем анализ ситуации на рынке является информационной базой для разработки

целей и стратегий  самой фирмы, и здесь маркетинговая  служба выступает, как

поставщик «информационно-аналитического сырья» для принятия решения.

В плане действий стратегия комплекса маркетинга разрабатывается в деталях, а

именно:

*       что планируется делать;

*       кто это будет делать;

*       когда это должно быть сделано;

*       сколько это может стоить (по  максимуму).

План состоит  из нескольких форм, составлением которых  занимаются различные

подразделения (специалисты) службы маркетинга, включая главу службы, на

основе имеющейся  информации и данных специальных маркетинговых исследований.

Первый этап  (см. форму 1) — это миссия и качественные цели фирмы

(ориентиры). Маркетинг  не разрабатывает миссию самостоятельно, так как это

задача всего  высшего управленческого звена (как  правило, это групповое

решение, «мозговой  штурм»), однако оказывает непосредственное влияние на этот

процесс. Маркетинг  устанавливает своеобразный мост между  возможностями фирмы

и потребностями  рынка (потребителя).

Форма 1.

Разработка  миссии и целей  фирмы

При формулировании миссии следует последовательно  ответить на следующие вопросы.

*       Какова философия организации,  те ценности, верования и убеждения,

которые будут  положены в основу ее деятельности.

*      Какова сфера деятельности, какие  продукты и услуги и для  каких

рынков, потребителей собирается предлагать организация.

*       Каковы основные целевые ориентиры,  на решение каких задач будет

направлена деятельность организации, к чему она стремится в долгосрочной

перспективе.

*        Каковы возможности и способы  осуществления деятельности, в чем  сила

организации, ее основные компетенции и отличительные возможности.

*       Какой имидж, образ хочет иметь  организация в глазах различных

целевых групп  и субъектов рынка.

Формулирование  целей осуществляется поэтапно.

1. Формулирование  целей «стратегического треугольника»  для организации в

целом. Согласование целей верхнего уровня по приоритетности для снятия их

противоречивости.

2. Определение  количества уровней иерархии  для декомпозиции целей, выделение

субъектов, отвечающих за их реализацию.

3.  Построение  дерева целей.

4.  Согласование  целей верхнего уровня с подцелями  и задачами в рамках каждой

иерархической цепочки.

5.  Согласование  целей организации с личными  целями исполнителей.[6]

Второй этап представляет собой оценку деятельности фирмы в период,

предшествующий  планированию (см. форму 2.1). Уточняется миссия предприятия,

«сверяются» ориентиры, оцениваются результаты деятельности, рассматриваются

успешные и  неудачные решения. Как и на первом этапе планирования, написание

резюме деятельности затрагивает все функциональные службы, которые принимали

участие в получение  финансового результата (дохода или  прибыли) и влияния на

него. Форма 2.1 также  является комплексным документом, хотя она вполне может

составляться  непосредственно под руководством директора (или старшего

менеджера) по маркетингу с санкции директора (или управляющего)

предприятия. Кроме того, по результатам деятельности оценивается положение

каждой товарной группы (см. форму 2.2) и делается вывод о ее устойчивости. По

данной информации принимается решение о развитии товарной группы, ее

поддержании или ликвидации, чем в дальнейшем должно будет заниматься

маркетинговое подразделение. Таким образом, предварительно определяются

инвестиционные ориентиры (инвестиционные цели будут сформированы только

после оценки внешней  среды).

Форма 2.1

1. Миссия предприятия:

*   роль  предприятия, т. е. производственная, обслуживающая, исследовательская;

*   определение  бизнеса, т. е. нужд, которые  вы удовлетворяете,

или выгоды, которые  вы приносите;

*   достигнутая  компетенция (отличительные особенности);

*   возможности  будущего развития.

2. Резюме финансовой  деятельности. Оно представляется  в виде

таблиц и диаграмм:

*  доход (оборот);

*  валовая  прибыль;

*  валовые  затраты. [6]

По показателям  дохода сравнивают значимость направлений и делается заключение

о финансовом состоянии  предприятия.

3. Дополнительно  к количественным показателям:  менеджеры предоставляют

информацию об удачных приемах и методах  работы за предшествующий период.

4.   Производится  краткий обзор успехов и неудач.

Форма 2.2.

Оценка  деятельности фирмы

1. Финансовое  состояние предприятия (или БП):

*   показатели  прибыльности и их динамика;

*   показатели  ликвидности и их динамика;

*   показатели  платежеспособности;

*   показатели  оборачиваемости и их динамика.

Вывод о финансовой устойчивости/неустойчивости предприятия, потенциальной

инвестиционной  привлекательности и наличии достаточного ресурса.

2. Маркетинговое  состояние БП. [6]