РАЗРАБОТКА  И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ПЛАНА 

МАРКЕТИНГА ФИРМЫ

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

      Одна  из основных задач маркетинга –  установление максимально возможной планомерности и пропорциональности, в деятельности фирмы исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства фирмы при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций маркетинга на должном уровне мало реальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

      Планирование  в маркетинге направлено на решение  следующих главных проблем:

• определение целей; 
• формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи;
• определение характера исходных данных, необходимых для планирования.

      Как видно, планирование рыночной стратегии  играет огромную роль в деятельности предприятия. Знание его принципов и технологии, а также эффективное их использование позволяет привести фирму к успеху на рынке.

      Важнейшими  составными частями фирменной плановой работы, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются стратегическое планирование и планирование (составление плана) маркетинга.

      Процедура планирования должна представлять собой  диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и достаточно далеко отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от этого «этажа» руководителей и не требуется. Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности. Непрерывность этого диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения – действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства.

      Процедура планирования представляет собой не линейный, а «кольцевой», циклический  процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый  «наверху» план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими «снизу» данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга.

      Целью курсовой работы является рассмотрение теоретических аспектов разработки плана маркетинга и применение их на практике на примере ООО «Джэл-Восток».

    В соответствии с поставленной целью  в курсовой работе решались следующие задачи:

• рассмотрение общих концепций маркетингового планирования, последовательности разработки плана маркетинга и его структуры;
• анализ деятельности предприятия «Джэл-Восток», включая анализ финансового состояния предприятия, анализ финансовых результатов деятельности предприятия, маркетинговой среды предприятия;
• разработка предложений по совершенствованию плана маркетинга в ООО «Джэл-Восток».

1 РАЗРАБОТКА ПЛАНА  МАРКЕТИНГА ПРЕДПРИЯТИЯ

         1.1 Общие концепции планирования маркетинга

      Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных  видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль [2].

      Планирование  маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты [7]. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой [5].

      В общем случае можно говорить о  разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и  более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам [7].

      Стратегический  план маркетинга, как правило, разрабатываемый  на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации.

      Стратегический  план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается  годовой план, который детализирован  в гораздо большей степени.

      Годовой план маркетинга описывает текущую  маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой  деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков [7]. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях: маркетинговые исследования; продуктовая политика; ценовая политика; товарораспределительная политика; коммуникационная политика.

      Содержание  процесса планирования маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления.

      Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая  степень самостоятельности отдельных  подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления [7].

      Степень формализации систем планирования в  существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке [6]. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана [7].

      Компании, специфика деятельности которых  заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании [2].

      Однако  следует отметить, что детальные  ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие [3].

      То  или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации.

      Другой  подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

      Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы  маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет [5].

      Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

      Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж [3].

      Эффективность планирования маркетинга существенно  повышается, когда сотрудники маркетинговых  подразделений понимают процесс  планирования в компании в целом. Обобщая выше изложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности: системный подход к планированию. План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга; разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности; многовариантный ситуационный характер планирования; динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия; наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

          1.2 Последовательность разработки плана маркетинга

      В большинстве компаний вне зависимости  от используемого типа плана маркетинговой  деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. [4].

      Схема разработки плана деятельности предприятия представлена на рисунке 1.1.

      Рис. 1.1 Схема разработки плана деятельности предприятия

      Однако, так как, в условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, то и план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь, и вот почему: решения в области маркетинга являются приоритетными, так как определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать; содержание маркетингового плана оказывает непосредственное влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план). Далее, так как маркетинг является основной функцией, обеспечивающей связь между желаниями потребителя и возможностями компании, то формирование миссии бизнеса, проведение SWOT-анализа и формирование общих целей и стратегии предприятия также становится маркетинговой задачей [1]. Чтобы выяснить, зачем нужен план маркетинга, рассмотрим в таблице 1.2 проблемы, которые возникают на предприятии при отсутствии плана маркетинга, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки [7].