Разработка международной маркетинговой стратегии

4.Стратегия кооперации  
Кооперация имеет особое значение при обработке зарубежных рынков. Динамика развития национальных и международных рынков нередко побуждает предприятия в целях более полного использования потенциала рынка и упрочения существующей рыночной позиции искать взаимовыгодного сотрудничества с другими фирмами. Сотрудничество может заключаться в создании закупочных, исследовательских, рекламных товариществ, сбытовых синдикатов, совместных марок.

Создавая стратегический альянс (strategic alliance), компания подключает к своему бизнесу силу и возможности крупной компании. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например, капитал, «ноу-хау», патенты, земельные участки, производственные мощности, контакты с правительством, особые права, рабочую силу. Так, стратегические альянсы могут создаваться компаниями-производителями с их поставщиками и дистрибьюторами и даже при определенных маркетинговых интересах с их конкурентами.

Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне является совместное предприятие, объединяющее как минимум одного национального и одного зарубежного партнера. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера.

5. Стратегия интеграции

Интегрированные структуры занимают самое заметное место в экономике развитых стран. К основным видам интеграции относятся:

1. Вертикальная интеграция — это процесс включения в 
имеющуюся структуру новых производств и предприятий, 
входящих в единую технологическую цепочку производства 
продукции. При этом возможны три типа:

• полная интеграция производственной деятельности;
•   частичная интеграция;

• квазиинтеграция,   подразумевающая   создание   альянсов между компаниями, но без перехода права собственности. Кроме   того,   вертикальная   интеграция   характеризуется двумя   направлениями:   прямая  интеграция  (покупка дистрибьюторских сетей, оптовых фирм, магазинов и т.д.) и обратная интеграция (покупка предприятий-поставщиков ресурсов, сырья и проч.)

2. Горизонтальная  интеграция —  процесс  объединения предприятий, работающих и конкурирующих в одной сфере деятельности. Цель данного процесса — усиление своей конкурентоспособности за счет приобретения или установления контроля над конкурентами[17].

В настоящее  время наиболее типичными формами  горизонтальной и вертикальной интеграции в производственно-сбытовой деятельности являются:

• картель — объединяет предприятия, которые производят одноименную продукцию и договорились о ее сбыте и объеме производства; не имеют общего фонда прибыли; сохраняют коммерческую самостоятельность; не имеют централизованного сбыта своей продукции. Разновидностью является пул, предприятия которого имеют общий фонд прибылей;
• синдикат — объединяет предприятия, которые не утрачивают статус юридического лица; не сохраняют коммерческой самостоятельности; имеют централизованный сбыт своей продукции;
• консорциум — временный союз для осуществления дорогостоящих проектов;
• концерн — объединяет предприятия, сохраняющие самостоятельность и статус юридического лица, жестко контролируемые материнской компанией, которая держит контрольный пакет акций. Создание и развитие этих объединений сопровождает процесс проникновения предприятия в другие отрасли и называется, как было сказано, диверсификацией;
• конгломерат — предлагает только финансовую связь между предприятиями;
• финансово-промышленные группы (чаще всего холдинги). Холдинг-компания создается с целью владения контрольным пакетом акций и также связана с диверсификацией;
• коммерческие и промышленные группы.

Различия  между этими типами интегрированных  структур определяются как составом входящих и них предприятий, так и юридическими основами внутрихозяйственных отношений.

6. Технологические  стратегии

Под технологическими стратегиями понимается систематическое и сознательное направление технического потенциала предприятия на потребности рынка. Быстрота технологического развития многих отраслей (микроэлектроника, биохимия, генная технология) привела к тому, что технологии становятся все более важным фактором конкуренции. Для многих предприятий большое значение имеет правильное определение стратегии в области технологии. Стратегический успех может быть достигнут в области технологии продуктов, процессов и управления.

На сегодняшний  день установилась следующая классификация:

• базисные технологии— представляющие современный уровень техники, используются большинством конкурентов, допускаются лишь небольшие улучшения;
• ключевые технологии - применяются в незначительных объемах и имеют большой потенциал развития;
• прогрессивные технологии— находятся в стадии развития и проверки;
• технологии будущего— представляют собой принципиальные решения проблемы, возможны при соответствующем развитии среды.

В области  технологии возможны разнообразные  стратегические подходы:

• стратегия  технологического лидерства—  стремление достичь преимуществ в конкуренции за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий, и подобная стратегия требует существенных затрат на исследования и развитие;
• стратегия следования за лидером означает, что предприятие не использует собственные инновации до тех пор, пока конкурент не сделает это первым. Данная стратегия дает возможность учиться на ошибках лидера;
• стратегия сегментирования означает, что предприятия, опираясь на известные технологии, реализуют специфические решения в условиях определенного сегмента;
• стратегия имитации заключается в копировании существующих технологических подходов. Таким образом достигается экономия затрат на исследования и маркетинг. Преимущества могут быть достигнуты за счет низких цен.

Стратегии представляют собой глобальные  направления деятельности и требуют конкретизации через планирование мероприятий маркетинга[8].

Стоит также отметить одни из самых широко используемых стратегий на практике, они следующие:

• стратегия сосредоточения деятельности (специализация производства);
• стратегия рассредоточения деятельности (рационализация производства).

1.2. Глобальные стратегии и их успешная реализация в международном маркетинге

В настоящее  время менеджеры компаний должны понимать и использовать в практической деятельности глобальные стратегии международного бизнеса и международного маркетинга.

Одна из наиболее важных глобальных стратегий — стратегия сосредоточения/ рассредоточения деятельности, предполагающая выбор между стратегией сосредоточения и стратегией рассредоточения.

Стратегия сосредоточения деятельности (или специализации производства) [9].

    Эта стратегия предусматривает изготовление изделий в одной стране и поставку (экспорт) готовых продуктов в другие страны. Организация может обслуживать все рынки с помощью одного-единственного предприятия. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции, использования неравномерности стадий и различной конфигурации кривой жизненного цикла продукции в разных странах.

Высокие транспортные расходы и тарифы часто делают такую систему невыгодной. Кроме того, масштаб производства может оказаться настолько значительным, что маржинальные издержки сделают более выгодными небольшие фирмы, в которых еще проявляется эффект масштаба.

Еще один вариант  специализации — это специализация  по видам продукции или технологических процессов, которая предусматривает, чтобы конкретное предприятие выпускало определенный вид продукции или все виды продукции, опирающиеся на конкретный технологический процесс, и обслуживало все рынки.

Организация также может установить специализацию  для нескольких предприятий в отношении конкретного вида продукции или технологического процесса с тем, чтобы расширить географию деятельности.

В рамках кооперативных  связей реально обеспечить взаимообмен, в котором могут участвовать организации, выпускающие определенный ассортимент комплектующих и обменивающиеся ими для сборки конечной продукции, поступающей на местный рынок. Примером таких связей является изготовление в России двигателей «Евро-2», «Евро-3» и «Евро-4» для белорусских грузовиков.

При выборе стратегии  сосредоточения деятельности организация должна решить, продавать ли ей продукцию самостоятельно или через посредников. При этом наиболее эффективным является создание собственной товаропроводящей сети.

Рассмотрим  результат использования стратегии  сосредоточения на примере белорусской организации.

Ориентация на создание и развитие собственной товаропроводящей сети в различных странах — одно из основных условий интенсификации использования белорусскими организациями глобальной стратегии специализации производства. В настоящее время по причине отсутствия у многих компаний средств и опыта создание такой сети за рубежом является проблематичным. И все же отдельные успешные примеры имеются.[6]

Одним из наиболее ярких  примеров является пример Белорусского металлургического завода (БМЗ), который за счет инноваций, выпуска высокотехнологичной металлопродукции завоевал монопольное положение на внутреннем рынке и рынке России. Расширение географии продаж позволило ему отвоевать значительную долю мирового рынка металлокорда. Создана сеть собственных представительств в Майами, Вене, Берлине; предполагается открытие представительства в Шанхае, а также освоение Скандинавии и Африки. Следует отметить, что доля экспорта в общем объеме продаж БМЗ составляет более 85%, в том числе на страны вне СНГ приходится более 70%.

Успехам БМЗ  способствует продуманная политика международного маркетинга и менеджмента. Созданы совместные предприятия  с зарубежными партнерами в странах Западной Европы, организована товаропроводящая сеть в Северной Америке, реализуется решение о создании совместного предприятия в Китае с целью освоения через него рынков Юго-Восточной Азии. В результате удается снижать стоимость экспортной продукции путем оптимизации закупок запасных частей, сырья, материалов и условий расчетов при экспортно-импортной деятельности. Конкурентоспособность продукции при этом обеспечивается не только по качеству или цене, но и за счет гарантии поставки точно в срок, в объемах и конструкциях, указанных заказчиками. Это стало возможным только при использовании консигнационных складов вблизи непосредственных покупателей продукции, организованных через совместные предприятия (СП), что сразу решило проблему распределения продукции на зарубежных рынках. При общем падении спроса на металлопродукцию такая экспортная стратегия позволяет предприятию удерживать позиции на мировом рынке и расширять сбыт.

Среди организаций Беларуси можно также выделить ПО «Минский тракторный завод» (МТЗ). Создание собственной  товаропроводящей сети является одним из приоритетных направлений стратегического развития МТЗ на 2008 — 2011 гг.. Так, в Центральный федеральный округ России МТЗ осуществляет поставки тракторов через созданный в 2010 г. совместно с РУП «Белвнешторгинвест» Управления делами Президента Республики Беларусь Торговый дом Минского тракторного завода в Москве. Ведется работа по созданию отделений Торгового дома и в других регионах России. В Приволжском федеральном округе совместно с ОАО «Елабужский автомобильный завод» в 2011 г. создан Торговый дом «МТЗ-ЕлАЗ». По данным маркетинг-центра[2].

МТЗ, сейчас в  России действует 5 торговых домов (в  Москве, Елабуге, Череповце, Барнауле и Ставрополе). Аналогичные структуры в перспективе будут также открываться и в других странах СНГ. В 2003 году МТЗ открыл свои представительства в Узбекистане, Таджикистане, Туркменистане. Готовятся к открытию представительства в Молдове и Украине. Следует отметить, что МТЗ заложил в основу стратегии развития создание собственных представительств или торговых домов с долей не менее 51 % уставного капитала. Через них осуществляется связь с дилерскими центрами, которые обеспечивают сервис и предлагают технику непосредственно конечным потребителям. С 2011 г. МТЗ реализует через торговые дома не только готовые трактора, но и запасные части к ним.

За 2010 г. на экспорт в дальнее зарубежье совместными предприятиями, участником которых является МТЗ, поставлено 52% всех реализованных тракторов. В 2003 г. успешно работали ООО «МТЗ-Хунгария» (Венгрия), АО «Пронар-МТЗ» (Польша), ООО «МТЗ-Сервис» (Латвия), АО «Белимпекс» (Германия). За ряд лет реализация тракторов «Беларусь» через СП выросла в 2,8 раза (в 2009г.- 1516, а в 2011 г. — 4338 тракторов).

МТЗ производит продукцию, соответствующую стандартам ЕС. Поэтому он беспошлинно поставляет свою продукцию на рынки Евросоюза. Так, в 2009 г. для сборки тракторов на «Пронар-МТЗ» Минским тракторным заводом экспортировано в Польшу 1003 тракторокомплекта, в 2011 г. — 1436. Несмотря на очевидную эффективность деятельности «Пронар-МТЗ», Минский тракторный завод будет расширять свои продажи в ЕС и путем прямых поставок готовой продукции, поскольку с расширением ЕС уровень таможенных пошлин на тракторную технику в новых странах не увеличился, а, наоборот, снизился. Организация рассматривает возможность увеличить экспорт в ЕС готовых машин, что становится экономически более выгодным в сравнении с созданием совместных предприятий. В Польше «Пронар-МТЗ» будет собирать в основном небольшие трактора класса «МТЗ-КО» для обеспечения как польского, так и других рынков тракторной техники. Вместе с тем завод будет поставлять из Беларуси готовую энергонасыщенную технику боле высокою класса.