Разработка международной маркетинговой стратегии

Стратегия рассредоточения  деятельности (или рационализации производства)

Эта стратегия  предполагает выполнение определенных операций не только в стране базирования, но и в других странах. Например, полуфабрикаты экспортируются из страны Б в страну А. Затем, после дополнительной обработки они в составе продукции реэкспортируются из страны А в страну Б[13].

Эта система  рационализации производства применяется  организациями с целью использования преимуществ различий в стоимости труда, капитала и сырьевых материалов в разных странах. Классическим примером рационально организованного производства являются 1800 заводов в Мексике, известных как маквиладорские (maguiladores) предприятия, которые объединены в единую систему с предприятиями США. В этой системе полуфабрикаты могут беспошлинно экспортироваться в Мексику, а затем (после дополнительной обработки) они в составе продукции реэкспортируются из Мексики в США. Так, если трудоемкая часть производства выполняется в Мексике (например, обшивка автомобильных сидений для «Дженерал Моторс» или изготовление корпусов телевизоров для «Панасоник»), то пошлина в США налагается только на величину стоимости, добавленной в Мексике.

Многие компании не пользуются возможностью межстрановой рационализации производства деталей из-за риска прекращения работы во многих странах связи с забастовками или изменениями в регулировании импорта хотя бы даже одной стране.

Альтернативой межстрановой рационализации производства деталей  является концентрация производства законченного изделия в определенной стране. Филиал американской фирмы во Франции, например, может выпускать только продукцию А, другой -продукцию Б, а основной завод в США — только продукцию В.

Второй тип  рассредоточения деятельности применяется  компаниями, чтобы получить эффект масштаба и воспользоваться преимуществами различных начальных затрат, которые окажут влияние на различия в суммарных производственных издержках. Реально также получить льготы для импорта, если продемонстрировать, что в данной стране создаются рабочие места и получается прибыль.

Еще одним  возможным преимуществом этого  типа рационализации является более равномерное поступление дохода при колебаниях обменного курса валют, например стоимости японской иены относительно американского доллара, о чем свидетельствует следующий пример[7]:

«Хонда» производит часть своего ассортимента в Японии для американского рынка, а в США — для японского рынка. Если иена укрепляется, «Хонда» может сократить свой коэффициент прибыльности, чтобы сохранить конкурентоспособность экспорта в США. Но это сокращение может быть компенсировано более высоким коэффициентом прибыльности экспорта в Японию.

Стратегию рассредоточения  деятельности выгодно применять, когда  местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену и сторону удорожания. В данном случае обращается внимание на сегменты потребителей, распределенные по всей географической протяженности рынка. Несмотря на то что эти сегменты могут быть узкими локально (в отдельных странах), их суммарный объем на региональном и международном уровнях иногда оказывается значительным т.е. приносит экономию на масштабе.

Выбор между сосредоточением  и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма. При производстве грузовиков такие компании, как Вenz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирмы Е1еctrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Кроме определения места  осуществления того или иного  вида деятельности перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране, — более низкая стоимость факторов производства. Однако фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах[15].

Рассредоточение видов  деятельности в разных странах может быть образно определено, как следствие использования «эффекта сложного синергизма», к которому может быть применена символическая формула (4 — 2) + 2 = 5. Это значит, что вначале процесс изготовления изделия разрывается на отдельные звенья, чтобы затем сконцентрироваться в готовом продукте, предназначенном для конкретного потребителя. При этом предполагается достижение положительного синергического эффекта как для производителя, так и для потребителя[10].

Менеджеры компаний должны обладать способностью делать выбор размещения производства там, где оно наиболее рентабельно, в соответствии с законом сравнительных издержек и принципов производственного взаимообмена.

Наиболее  ярким примером стратегии рассредоточения  деятельности является глобальная сеть изготовления комплектующих и самого автомобиля «Форд-Экскорт» (Приложение 1.): комплектующие производятся на заводах фирмы в 15 странах, сборка автомобилей — на предприятиях в Великобритании и Германии[14].

 

 

2. Этапы разработки и факторы успеха маркетинговых стратегий на примере МНК в России

 

Опыт крупных  многонациональных компаний (МНК) указывает  на обязательную разработку ими маркетинговой стратегии в качестве первого шага на пути формирования зарубежной стратегии. В процессе разработки стратегии (особенно для нового зарубежного рынка) любая международная компания сталкивается с необходимостью принятия ряда маркетинговых решений. Стратегические решения международной фирмы, таким образом, в значительной степени основаны на ее маркетинговых решениях (табл. 1).

 

1	Анализ внешних и  внутренних рынков	АНАЛИЗ
2	Анализ конкурентоспособности  компании
3	Решение о целесообразности выхода на внешний рынок
4	Решение о степени интернационализации	РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
5	Выбор сегментов - Географическая ориентация - Продуктово-рыночная ориентация
6	Выбор базовой стратегии  международного маркетинга - Глобализация - локализация - Стандартизация - адаптация
7	Выбор между концентрацией  и рассредоточением маркетинговой деятельности
8	Выбор последовательности выхода на внешние рынки
9	Выбор конкурентной стратегии  международного маркетинга
10	Выбор стратегии проникновения  на внешние рынки	РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
11	Разработка комплекса  маркетинга с акцентом на стандартизацию / адаптацию его элементов
12	Организация управления международным  маркетингом
13	Создание и развитие глобального бизнес-портфеля	РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ

Таблица 1.- Последовательность маркетинговых решений при разработке зарубежной стратегии

        Деятельность крупных МНК по разработке marketing mix при реализации ими стратегий на российском рынке может быть представлена в виде следующих этапов:

1. Адаптация  и разработка продуктовой стратегии.

При разработке продуктовой стратегии компания должна принять решения в следующих областях:

1. Выбор продукта.

2. Решение  о степени адаптации-стандартизации.

3. Координация  национальной и международной  стратегии.

4. Координация  международной продуктовой стратегии  на внешних рынках.

5. Выбор вектора роста.

Осуществление прямых иностранных инвестиций привносит  в эту совокупность ряд подлежащих решению специфических вопросов (табл. 2).

 

1. Решения в области  ассортимента	Какие технологии будут  использоваться и какая продукция  будет производиться на новом предприятии компании
		Структура ассортимента: будет ли компания реализовывать  в России только произведенную в  ней продукцию либо речь идет о  смешанном ассортименте (часть произведена  вне России)
		Будет ли компания производить  новые товары
2. Решение об экспорте	Будет ли продукция, произведенная  в России, экспортироваться в другие страны, и если да, то в какие
3. Решение об адаптации	В какой степени продукция, производящаяся в России, ^удет подвержена адаптации
4. Проблема обеспечения качества	Каким образом компания будет обеспечивать и поддерживать качество своей продукции на новом производстве
5. Решение о степени  локализации	Какой будет степень  локализации производства в России (использование продукции местных поставщиков)
6. Решения в  области торговых марок	Будет ли компания выпускать  продукцию под новыми (локальными) торговыми марками

Таблица 2 - Продуктовая политика международной фирмы при размещении производства

 

При выборе продукта, который будет производиться за рубежом, компания также должна определить, будет ли ее продукция экспортно-ориентированной или импортозамещающей (табл. 3).

Экспортно-ориентированное  производство	Импортозамещающее производство
Факторы производства (возможно ли более эффективное производство данного продукта в данной стране), учитывая технологии, персонал, сырьевые и другие ресурсы	Факторы рынка (уровень  конкуренции в сегментах, спрос, накопленный капитал бренда)
Факторы внешнеторговой политики: компания должна иметь возможность осуществлять дальнейший экспорт и импорт на выгодных условиях	Факторы внешнеторговой политики: размещение производства как способ сгладить проявления протекционизма
Факторы адаптации: чем  меньше адаптации требуется, тем  лучше	Факторы адаптации: чем больше адаптации требуется, тем целесообразнее производить данный продукт в данной стране

Таблица 3 - Факторы, определяющие экспортно-ориентированный или импортозамещающий характер производства

 

Окончание таблицы 3 

Фактор имиджа страны-производителя: если производство товара в данной стране отразится на имидже бренда значительно, тогда, возможно, этот товар не стоит производить в данной стране

Фактор имиджа страны-производителя: если производство товара в данной стране отразится на имидже бренда значительно, тогда, возможно, этот товар не стоит производить в данной стране

 

Из таблицы  видно, что при ориентации на экспорт компания учитывает, прежде всего, «внутренние» факторы, в то время как при замещении импорта - рыночные факторы[6].

Ассортиментные  решения, в частности, будет ли компания выстраивать смешанный ассортимент и каким образом она будет координировать эти продуктовые линии, зависит, прежде всего, от существующего ассортимента компании. В частности, приемлемо решение с позиции ЖЦТ: высокотехнологичные товары, которые только завоевывают рынок, должны находиться в распоряжении «домашней» компании, в то время как продукты, достигшие этапа зрелости или переживающие поздний этап стадии роста, могут быть отданы на производство в другие страны. Также приемлемо формирование ассортимента с позиции имиджей брендов: как правило, самые премиальные и престижные марки компания продолжает импортировать. Возможно также использование матрицы ВСО и вывод, что среди производственного ассортимента нового филиала должны присутствовать так называемые продукты – «дойные коровы».