Разработка международной маркетинговой стратегии

Решение о  разработке нового продукта компания может принять, оценив возможность начала производства адаптированного варианта своей продукции, специально разработанного «с нуля», дополнив тем самым ассортимент, который она реализовывала в данной стране. Собственное производство предоставляет богатые возможности для глубокого погружения в местный рынок и использования всех возможностей, которые этот рынок дает.

Решение вопроса  об экспорте зависит от того, какую функцию выполняет новый завод, построенный компанией: замещение импорта или осуществление экспорта? Компания может прибегнуть к смешанной стратегии и часть произведенной продукции экспортировать в другие страны, схожие с данной (так, для МНК, ведущих производственную деятельность на российском рынке, такими странами являются страны СНГ).

В то же время  отсутствие экспорта в развитые страны может сигнализировать о низком качестве продукции, с другой же стороны, экспорт продукции, произведенной в России, затруднен в силу имиджа России как страны-производителя. Существенны также вопросы логистики и внешнеторговой политики стран: страны СНГ поддерживают в отношении друг друга режим наибольшего благоприятствования.

При принятии решения о степени адаптации - стандартизации необходимо принимать в расчет возможности нового производства, с оценкой того, насколько возможна эффективная адаптация на этом производстве. Нужно учитывать, что адаптация может быть добровольной, а может быть вынужденной, так как условия использования и производства товара в разных странах отличаются, различны технологические и законодательные среды[11].

При организации  нового производства возникает проблема качества, которая может быть усугублена спецификой деловой среды в России, а именно:

- слабое законодательное  сопровождение;

- неконкурентоспособные  компании во многих отраслях;

- неразвитость  институтов (банковская сфера, рекрутинг  и т.д.).

Эта проблема может быть также обострена спецификой законодательной политики в области производства и управления персоналом, особенностями культурно-социальной сферы. Требования локализации производства, а также желание снизить издержки за счет сотрудничества с местными поставщиками, работниками и т.д. также порождают дополнительные проблемы. Все эти трудности могут быть решены благодаря четкой, последовательной и продуманной программе партнерства в отношении с поставщиками товаров и услуг, посредниками, персоналом, другими партнерами (СМИ, местное правительство, банки).

Поскольку реальное качество существенно влияет на воспринимаемое качество, что, в конечном счете, определяет конкурентоспособность компании, международные компании очень серьезно подходят к решению этой проблемы. Многие компании, приходя в Россию, налаживают так называемое «отверточное производство» (то есть полное отсутствие локализации), приобретают минимальную долю деталей у российских поставщиков, внедряют полностью автоматизированное производство. Тем самым компании пытаются снизить риск ухудшения качества. Однако налаживание партнерских отношений с персоналом и поставщиками необходимо, если компания нацелена на долгосрочное и успешное пребывание в России.

Решение о  степени локализации производства принимается каждой компанией исходя из собственных представлений о перспективности рынка и долгосрочности своих планов относительно той или иной страны. Российское правительство демонстрирует намерения, связанные с увеличением локализации иностранных производств, что не может не учитываться при анализе инвестиционной привлекательности российского рынка для крупных зарубежных предприятий. Очевидно, что деятельность нелокализованных производств будет экономически менее выгодно для МНК в силу противодействия такой стратегии со стороны государства. Таким образом, двумя основными причинами локализации производства МНК в России являются:

- снижение  себестоимости,

- возможные  льготы со стороны правительства.

Существуют  и подводные камни, каждый из которых влияет на воспринимаемое качество:

- возможность  ухудшения имиджа бренда,

- отсутствие  надежных поставщиков.

Стратегические  решения в области торговых марок могут быть представлены с помощью следующей матрицы (табл. 4).

 

 

 

 

 

	Существующая торговая марка	Адаптированная торговая марка	Новая торговая марка
Существующий продукт(включен в ассортимент компании)	Компания не меняет ни свой ассортимент, ни портфель брендов, осуществляя двойную стандартизацию	Компания не изменяет продукт, но адаптирует торговую марку(перевод названия, корректировка слогана). Может использоваться новое позиционирование	Компания реализует новый продукт, но под новой торговой маркой. Это  может быть следствием опасения компании об ухудшении имиджа брендав силу полностью не подходящего бренда данному рынку.
Адаптированный существующий продукт	Компания адаптирует свой продукт  под предпочтения и требования местного рынка и реализует его под существующей торговой маркой.	Двойная косметическая адаптация	Компания реализует существующий продукт но под новой торговой маркой. Это может быть следствием опасения компании ухудшения имиджа бренда или в силу полностью неподходящего бренда для данного рынка.
Новый продукт	Компания расширяет ассортимент, распространяя существующий марочный капитал на новый товар, как правило, созданный специально для данного рынка	Компания расширяет ассортимент, используя специально адаптированную под этот рынок торговую марку.	Компания разрабатывает продукт и торговую марку для данного рынка, осуществляя двойную адаптацию.

 

Таблица 4 - Матрица решений в области торговых марок при размещении производства

 

При создании собственного производства многие зарубежные компании создают продукты и бренды, адаптированные для данного рынка и предназначенные для менее обеспеченных сегментов, менее требовательных покупателей. В России примерами являются компании Henkel с марками «Момент» и «Лоск», Valio с маркой масла «Деревенское» и многие другие. Кроме того, МНК может не только создать торговую марку, но и приобрести ее у локальных производителей (примером является покупка в начале 1990-х гг. кирпичного завода «Победа» компанией Knauf).

Ключевой  проблемой при реализации зарубежной стратегии является проблема ценообразования. К стандартным ценообразующим факторам на развивающихся рынках добавляются такие факторы, как валютный курс и степень его колебания, таможенные пошлины[16].

На стратегию  ценообразования относительно зарубежных рынков оказывают влияние следующие факторы:

1) Природа  продукта и отрасли. Конкуренция в отрасли, преимущества продукта, а также затраты на его производство (стоимость сырья и колебание этих цен) оказывают значительное влияние на устанавливаемые международные цены.

2) Место размещения  производства. В случае если компания  размещает свое производство за рубежом, у нее появляются дополнительные возможности по разработке цен: во-первых, компания снижает издержки за счет более эффективного использования ресурсов, во-вторых, компания, реализуя продукцию местным потребителям, слабее подвержена внешнеторговым барьерам и колебанию валютного курса; в-третьих, компания может распределять произведенную продукцию в нескольких странах таким образом, чтобы сгладить негативное воздействие факторов международного ценообразования; в-четвертых, компания может прибегнуть к трансфертному ценообразованию с целью снижения налогов.

3) Выбранная  система дистрибьюции. Чем длиннее  канал сбыта, тем значительнее эскалация цен.

4) Расположение  зарубежного рынка и его окружение.  При этом учитываются затраты на транспортировку, логистику; импортные пошлины и другие ограничения; валютный курс и другие факторы (табл. 5).

 

Слабая отечественная  валюта	Сильная отечественная  валюта
Акцент на ценовых преимуществах	Неценовая конкуренция  посредством улучшения качества продукта и послепродажного обслуживания, а также условий поставки
Расширение ассортимента и увеличение ценности продукта за счет придания ему дополнительных свойств	Повышение производительности и сокращение издержек
Перемещение производства на отечественный рынок	Перемещение производства за рубеж
Использование экспортных возможностей на всех рынках	Экспорт преимущественно  в страны с относительно сильными местными валютами
Осуществление обычной  продажи товаров за деньги	Использование бартерных схем в странах со слабой валютой
Использование принципа учета  полных издержек для проникновения на новые/ конкурентные рынки (метод предельного ценообразования)	Сокращение размера  прибыли и использование метода предельного ценообразования
Ускорение репатриации  зарубежных доходов и сбора задолженностей	Оставление зарубежных доходов в стране покупателя и замедление взимания задолженностей
Минимизация затрат в местной  валюте	Максимизация затрат в  местной валюте
Покупка необходимых услуг (консалтинг, реклама) на отечественном рынке	Покупка необходимых услуг  за рубежом и оплата их в местной валюте
Минимизация заимствований  в местной валюте	Брать займы, необходимые  для расширения на местном рынке
Выставление счетов иностранным  покупателям в отечественной валюте	Выставление счетов иностранным  покупателям в их национальной валюте

Таблица 5 - Показатели валюты страны и их связь со стратегией

 

 

            5) Политика страны происхождения.

6) Позиция  менеджмента компании.

В общем виде структура международного ценообразования  выглядит следующим образом (Приложение 2). В случае с размещением производства за рубежом компания должна принимать в расчет следующие факторы:

1. Объем прямых  инвестиций и сроки окупаемости  проекта.

      2. На смену импортированной продукции или продукции, производимой в одной стране, приходит продукция, произведенная локально или в другой стране.

В этой связи  основным вопросом становится вопрос о том, стоит ли и в какой степени изменять уровень цен, ответ на который может быть получен из рассмотрения следующих факторов:

1) Уровень  затрат (имеет ли компания возможность снизить затраты?)

     2) Позиционирование товара (в каком сегменте представлена продукция и не повредит ли снижение цены имиджу товара?)

3) Конкуренция  (по какому пути развивается  рынок?)

      4) Динамика продаж (увеличится ли прибыль при уменьшении цены благодаря росту продаж?)

     5) Обладает ли компания репутацией и широким кругом приверженцев, что сможет снизить ценовую чувствительность потребителей?

6) Существует  ли риск падения уровня воспринимаемого  качества в результате размещения производства в данной (какой-либо другой) стране и, следовательно, готовности платить прежнюю цену?

                              7) Продуктовая стратегия (адаптирован ли товар и торговая марка? Адаптация проведена по принципу уменьшения цены или по принципу более кас-томизированного подхода, что сможет уменьшить ценовую чувствительность покупателей?)

                           8) Стратегия распределения (насколько уменьшаются расходы на логистику? Сможет ли компания увеличить количество каналов сбыта и их охват? В какой степени возможно развитие сервиса и, следовательно, уменьшение ценовой чувствительности покупателей?)

                       9) Коммуникационная стратегия компании.

Решения МНК  о выборе определенной ценовой стратегии  могут быть проиллюстрированы при помощи (Приложение 3).

Составление данной таблицы основывается на предпосылке  о том, что наиболее существенное влияние на решение компании относительно ценовой стратегии оказывает практика рынка[12].

Разработка  и адаптация коммуникационной стратегии МНК начинаются с принятия решения о степени информирования рынка о выходе на него. Компания должна решить, будет ли она подвергать факт размещения производства в России широкой огласке. Положительный ответ на этот вопрос может быть дан в случае, когда компания рассчитывает:

             - повысить лояльность потребителей, став «ближе» к ним;

 - дать объяснения своей ценовой политике (обосновать повышение или сохранение цены, обезопасить снижение цены);

 - вызвать ожидание более тесного сотрудничества с покупателями, кас-томизированного подхода, быстрого сервиса;

 - вызвать благожелательное отношение к компании благодаря инвестициям в местную экономику и различным РR программам, тем самым стимулируя покупателей «платить больше на благо родины»

Иногда МНК освещают факт прихода в Россию только в специализированной и деловой прессе, влияя тем самым на свою репутацию, стоимость акций, но оставляя потребителей в относительном неведении. Такая стратегия осуществима, если факт размещения производства не является значимым для общеполитической прессы, иначе новость шумно «разойдется» по газетам и журналам. Вообще говоря, политика полностью открытой компании для общения является выигрышной в большинстве случаев, но иногда к факту создания собственного производства компания не хочет привлекать повышенное внимание[19].

Компания  должна принять решение о том, будет ли она адаптировать свой коммуникационный комплекс. Принятие этого решения сопровождается принятием решения о централизации-децентрализации маркетинговой и коммуникационной функции в компании. Специфика тенденции МНК к организации собственных производств в России делает этот вопрос более острым, поскольку возможны серьезные конфликты между филиалом и материнской компаниями, недоучет особенностей и новых возможностей рынка. Проблема такого противостояния может быть решена путем аутсорсинга рекламной, РR и других коммуникационных функций, когда в распоряжении филиала остаются производственные и, как правило, сбытовые функции, а коммуникационная политика реализуется местным агентством под управлением и непосредственным контролем материнской компании.

Преимуществами  местных участников являются экономичность, знание рынка и доступ к более дешевым медиа-ресурсам. Посторонние партнеры обладают также преимуществом объективного взгляда и накопленного опыта.

При решении  о децентрализации важно учитывать  необходимость проведения РR программ и других коммуникационных программ, направленных на налаживание отношений с правительством, администрацией, другими аудиториями, потребителями, персоналом, посредниками, поставщиками и т.д. Все эти мероприятия целесообразнее проводить не полностью «из центра», так как это менее эффективно[18].

Еще одним  аргументом в пользу децентрализации  является тот факт, что количество товаров к реализации после создания собственного производства увеличивается и потому может возникнуть необходимость в дополнительных или радикально иных способах продвижения.