Решение проблемы оповещения родителей об успеваемости ребенка в школе с помощью «Электронного дневника»

   7.2 Выбор целевого  сегмента

   На  этом этапе должно быть принято решение  о том, какие сегменты обслуживать. Для этого нужно определить критерии, на основе которых будут выделены предпочтительные сегменты. Здесь оперируют, как правило, адекватным размером сегмента, т.е. достаточным количеством потенциальных  потребителей, которые  способны обеспечить определенную выручку от реализации или обосновать разработку новых  товаров и стратегии маркетинга, а также маркетинговой программы  ее реализации. 

   Выбор целевых сегментов является одним  из определяющих действий в разработке маркетинговой кампании, и не только потому, что грамотный выбор сегментов  напрямую воздействует на общий эффект кампании, но также и потому, что  обуславливает все последующие  задачи – выбор как способа, так  и содержания маркетингового воздействия.

   При определении адекватного размера  целевого сегмента используют следующие  процедуры:

   - вся численность потенциальных  потребителей принимается за 100%;

   - первый анализируемый признак  «возраст», устанавливается удельный  вес в процентах каждого из  значений этого признака, на основе  общей численности потенциальных  потребителей и удельного веса  каждого частного сегмента можно  определить их численность.

   Таблица 7.1 Определение численности по признаку «возраст»

 

   Таблица 7.2  Определение численности по признаку «доход»

 

   В итоге мы имеем количественное выражение  сегментов. Мы можем смоделировать  целевые сегменты с наибольшим числом потребителей, способных обеспечить определенную выручку от реализации. В нашем случае сегмент с наибольшим числом потребителей это мужчины  и женщины города Уфы от 11 до 50 лет, занятые со среднедушевым доходом  от 6000 рублей и выше, имеющие детей школьников

         Количество обучающихся  составляет 437745 человек, в том числе  обучающихся в инновационных  учреждениях – 87958 человек (20,1 % от общего числа школьников).

8. Анализ внешних факторов (отраслевой стратегический анализ)

 

   После того, как облик товара (услуги) определен  и выделены предпочтительные целевые  сегменты, то возникает необходимость  установления возможностей и угроз, исходящих от отрасли, к которой  принадлежит товар, поскольку они  обусловлены неподконтрольными  для фирмы факторами. Для этого  необходимо изучить ситуацию в отрасли  и условия конкуренции в ней. С этой целью проводится стратегический отраслевой анализ (ОСА). Целью ОСА является установление общей привлекательности отрасли. В число определяющих факторов входят:

• размер потенциально рынка;
• масштабы конкуренции;
• темпы роста рынка;
• интенсивность конкуренции между существующими в отрасли конкурентами;
• интенсивность конкуренции (угрозы) со стороны конкурентов из других отраслей;
• степень угрозы (конкуренции) появления новых конкурентов в отрасли;
• уровень конкурентной силы (угрозы) покупателей;
• наличие и характер влияния основных движущих сил;
• наличие и степень эффективности отраслевых ключевых факторов успеха;
• характер конкурентной позиции основных предприятий в отрасли;
• прибыльность отрасли.

   Каждому перечисленному фактору соответствует  своя шкала измерения и определенное решающее правило отнесения отрасли  к тому или иному уровню привлекательности. Приведем в таблице оценку привлекательности  отрасли по всем признакам согласно шкалам измерения и определим  общий уровень привлекательности отрасли (таблица 8.1). Общая оценка предпочтительности отрасли определяется с помощью метода взвешенной суммы: ,

   где Р – общая оценка предпочтительности отрасли (в баллах);

   W_i – значение коэффициента относительной важности j-го показателя;               X_ij – оценка предпочтительности i-го уровня измерения j-го показателя.

   Таблица 8.1 Оценка основных экономических показателей  отрасли

 
 
 
 

   Таким образом, общая оценка предпочтительности отрасли равна:

   Р=0,11*6+0,04*10+0,1*10+0,06*10+0,07*3+0,15*6+0,07*6+0,05*3+0,08*3+0,11*3+0,16*6=5,87, что соответствует среднему уровню привлекательности отрасли.

   Выявленные  в процессе анализа внешней среды, возможности представляют источники  конкурентных преимуществ, а угрозы – источники конкурентных недостатков. К возможностям можно отнести:

   - высокие темпы роста рынка,  связанные с постоянным использованием  зонтов;

   - технологическое совершенствование;

   - географическое расширение рынка.

   К угрозам (конкурентным недостаткам) следует  отнести:

   - усиление позиций конкурентов, более полный и интересный интерфейс;

   - зависимость от покупателей;

   - зависимость от квалифицированных работников. 

   

9. Анализ  конкурентоспособности (определение  стратегической конкурентной позиции)

 

   Целью данного раздела является определение  существующей стратегической конкурентной позиции  фирмы в процессе анализа  внутренней среды, находящейся под  ее контролем, т.е. установление сильных  и слабых сторон. Методическим инструментом выступает  SWOT-анализ.

   Сильные стороны – это те достоинства  и отличительные особенности, которые  потребители считают важными  и которые представляют фирме дополнительные возможности для усиления своей конкурентоспособности и, следовательно, должны быть акцентированы в разрабатываемой стратегии маркетинга.

   Слабые  стороны – это те недостатки, которые ставят фирму в неблагоприятные  условия и определяют ее уязвимость. Слабые стороны также должны найти  отражение в стратегии на предмет  их устранения.

   При анализе внутренней среды важно  знать показатели, которые ее характеризуют. С одной стороны, эти показатели должны отражать рыночный потенциал  фирмы, а, с другой, - наличие накопленного потенциала в маркетинговой деятельности. В число показателей, характеризующих  рыночный потенциал фирмы, входят:

• относительная доля на рынке;
• географический масштаб охвата рынка;
• масштаб охвата сегментов рынка.

   В качестве показателей, характеризующих  маркетинговый потенциал, выступают:

• комплексность проведения маркетинговых исследований;
• уровень новизны товара;
• уровень качества товара;
• степень широты номенклатуры товаров;
• уровень издержек;
• уровень привлекательности дизайна / упаковки;
• уровень цены на товар;
• уровень пропускной способности распределительной сети;
• степень широты охвата распределительной сети;
• уровень комплексности оказания сервисных услуг;
• уровень качества сервисных услуг;
• уровень эффективности проведения коммуникационной политики.

   Для выполнения условия количественной изменяемости для каждого из показателей  строится порядковая шкала оценки. Для упрощения процедуры оценки предлагается трехуровневая шкала  оценки, где каждому из уровней  соответствует та или иная характеристика стороны деятельности по отношению к конкурентам, а именно, первому уровню – сильная сторона (10), второму – умеренная (4), третьему – слабая (1). Перечень показателей определения конкурентной позиции для предприятия представлен в таблице 9.1:

   Таблица 9.1 Показатели определения конкурентной позиции