Совершенствование системы управления маркетинговам потенциалом ТРЦ «Ocean Plaza»

   

          Рис.1.1. Составляющие эффективного развлекательного  бизнеса

 

       Большинству новых операторов придется осваивать данные премудрости путем проб и ошибок.

       В качестве основных тенденций будущего рынка можно выделить появление и развитие новых форматов, среди которых самыми яркими

 

 

 

 

11

следует назвать создание парков аттракционов в помещениях развлекательных центров  для взрослых и особо эффективных  мини-форматов. При этом парки будут  создаваться в новых ТЦ на площади  более 5 тыс. м2, с инвестициями, превышающими $3 тыс. в м2. Такие парки, несомненно, будут создавать мощнейший целевой поток посетителей, что в свою очередь выделит торговый центр среди конкурентов. Однако окупаемость таких проектов будет существенно превышать пять лет.  
        Форматы для взрослых, сочетающие в себе полноценные рестораны с барами и развлекательной составляющей, расположенные на площадях около 2–3 тыс. м2, будут нацелены как на обычных посетителей, так и на корпоративные мероприятия и ивентрынок. При этом эффективность таких объектов будет определяться не только знанием, как создать объект, но, прежде всего, умением им управлять. В этом случае инвестиции на уровне $2 тыс. в м2 с таких объектов могут возвращаться в течение двух-трех лет. 
       Отдельно следует остановиться на мини-форматах, яркие образцы которых уже начали появляться в Украине. Они создаются на площади 50–200 м2 в различных объектах торговой недвижимости. Чаще всего это аркады с видеосиммуляторами. К примеру, в мае 2010 года сетевой проект «СюрПриз» представил в «Дрим Тауне» концепцию, основанную на аппаратах с выдачей билетиков (редемпшн). Эта концепция показала отличные результаты и при эффективном управлении способна возвращать инвестиции порядка $3 тыс. в м2 за период менее двух лет. Менее чем за год данная сеть открыла еще несколько пилотных размещений в России и сейчас имеет все шансы получить успешное развитие через продажу франшиз.        Такой неприхотливый формат позволит выйти на развлекательный рынок малому бизнесу, который способен инвестировать в один объект суммы порядка $150–250 тыс.   Главными преимуществами формата «СюрПриз» является ускоренный возврат инвестиций, минимизация рисков и простое вхождение посредством франшизы.

 

 

 

 

 

12        

         Также нас ждет существенное переформатирование уже существующих объектов торговой недвижимости, связанное с добавлением и расширением развлекательной составляющей. Если посмотреть на проекты новых торговых центров, то практически невозможно найти центры без развлечений. Следовательно, существующие торговые объекты, чтобы остаться конкурентоспособными по отношению к новичкам, будут вынуждены изменяться. В России такие процессы начались еще в 2007–2008 годах, и только кризис замедлил повторение этих сценариев в Украине.            Сервисная составляющая развлекательного рынка Украины также будет активно развиваться, что приведет к появлению большего количества компаний занимающихся консалтингом, поставкой оборудования и управлением в области развлекательного бизнеса [2].

                 1.2. Управление предприятиями индустрии развлечений

Процесс управления на практике реализуется через совокупность методов и средств управления, необходимых для согласования совместной деятельности людей, управленческих звеньев, связей между ними, а также форм управления.

Каждая управленческая система  состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).

         К управляемой подсистеме относятся все элементы и подсистемы (например, предприятия), обеспечивающие процесс создания материальных благ и оказания услуг [3, c.154-156].

К управляющей подсистеме относятся все элементы и подсистемы, обеспечивающие процесс управления, т.е. процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей и ресурсы управляемой подсистемы.                         

Для того чтобы рассмотреть особенности  управления развлекательными комплексами  необходимо рассмотреть в теоретических

 

 

 

 

 

13

источниках вопрос об управлении. Рассмотрим это на примере рис. 1.2.

              Рис. 1.2.  Система управления предприятием

 

      Каждая управленческая система состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем - управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).

      Субъект управления - это звено или часть системы управления, которые воздействуют на объект управления. Одним из критериев выделения субъекта управления является управленческое решение. Оно может приниматься единолично менеджером, коллегиально группой специалистов или коллективно собранием акционеров. В зависимости от этого будет различаться и субъект управления. В качестве субъекта управления выступает либо отдельный менеджер (руководитель), либо коллегия, комиссия, рабочая команда, правление и т.п., либо собрание акционеров. Но к субъектам управления относятся также и специалисты, участвующие в

 

 

14

разработке решения, поскольку  от их работы зависит характер и эффективность решения [4, с. 37].

        Управляющая подсистема определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления (собирать и обрабатывать необходимую информацию, изучать рынок данной продукции, вести бухгалтерский учет, контроль, планировать деятельность предприятия, обеспечивать поступление денег), а также размерами и сложностью производства. Так, для фирмы субъектами управления являются руководители высшего, среднего и низшего уровней управления (президент компании, совет директоров, правление, руководители департаментов и отделов, секторов, начальники цехов, мастера участков, бригадиры). Причем руководители среднего уровня управления (начальники департаментов, отделов) являются одновременно субъектами и объектами управления. Для вышестоящих уровней они - объекты управления, для нижестоящих - субъекты управления [5, c. 225].

         Обычно на предприятиях, в организациях, кроме этих крупнейших подсистем, система управления включает следующие подсистемы:

         – техническую - представляющую собой комплекс оборудования, машин, приборов и другой техники, с помощью которых решаются задачи организации, выпускается продукция, предоставляются услуги;

– технологическую - основанную на делении производственного процесса на стадии;

– подсистему организации производства и управления;

– экономическую - представляющую собой звенья управления, обеспечивающие экономическую деятельность предприятия, достижение необходимых экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность, эффективность производства и работы персонала), образование и использование денежных ресурсов предприятия, оборотных и основных фондов;

 

 

 

 

 

15

 – социальную - подсистему управления персоналом предприятия [6, c. 200-202].

        От того, какие функции должны выполнять отдельные звенья предприятия для решения стоящих перед ним задач, во многом зависит выбор типа организационной структуры управления. К классическим структурам управления относятся линейные структуры, функциональные, линейно-функциональные, матричная, «продуктовая», региональная, а также структура, ориентированная на потребителя, и некоторые другие.

К числу показателей, по которым можно оценить систему управления или проектировать ее преобразование, относятся следующие:

• состав и структура функций дифференциации управленческой деятельности;
• звенья системы управления и их распределение по ступеням иерархии;
• величины звеньев, квалификационные требования;
• распределение полномочий;
• информационное обеспечение управления;
• связи и их информационная нагрузка.

 

                            1.3. Маркетинг отношений с потребителями

     Маркетинг отношений охватывает создание, поддержание и расширение прочных связей с потребителями и другими партнерами. Все более и более маркетинг смещает акцент от индивидуальных сделок к созданию более ценных отношений и маркетинговых сетей связей. Маркетинг отношений ориентирован на длительный срок. Цель его состоит в том, чтобы предоставить долгосрочные ценности потребителям. Мерой его успеха служит долгосрочное удовлетворение их потребностей. Маркетинг отношений требует, чтобы все отделы компании вместе, как одна команда, работали на основе марке

 

 

 

 

16

тинговой концепции и имели единую цель – лучше обслужить клиента [7, c. 578-579].

        Маркетинг предполагает установление отношений на разных уровнях – экономическом, социальном, техническом и юридическом, а их цель – обеспечить высокую лояльность потребителя к товару (услуге) и фирме.

Выделим пять различных уровней  отношений, которые могут сложиться  с потребителем, купившим такой, например, товар, как организация вечеринки  или банкета:

         Основной уровень отношений. Продавец компании продает товар, и далее не предпринимает никаких действий.

• Реагирующий уровень отношений. Продавец продает потребителю товар и просит звонить в случае, если у него возникнут какие-либо вопросы.
• Ответственный уровень отношений. Через небольшой промежуток времени после покупки продавец сам звонит покупателю для проверки ситуации и отвечает на его вопросы. Во время и после сделки продавец запрашивает у покупателя предложения по улучшению и возможному совершенствованию товара, а также о каких-либо его недостатках. Эта информация помогает компании непрерывно улучшать свои предложения.
• Проактивный уровень отношений. Продавец или другие сотрудники компании время от времени звонят клиенту с предложениями относительно усовершенствований товара, которые были сделаны, или о творческих предложениях на будущее.
• Уровень партнерства. Компания непрерывно работает с этим и другими потребителями, чтобы добиться предложения лучшей потребительской ценности [8, c. 240].

          Какие особые инструменты маркетинга  компания может использовать, чтобы  добиться более прочных связей  с потребителем и лучше удовлетворить  его потребности? Для этого  можно применить один из трех  подходов. Первый предусматривает, прежде всего, введение в отношения с

 

 

 

17

потребителем дополнительных финансовых выгод. Например, авиалинии предлагают программы поощрений для тех, кто часто летает на их самолетах; гостиницы больше ориентируются на предоставление номеров тем гостям, которые наиболее часто останавливаются у них; супермаркеты создают фонды для возвращения денег покупателям в случае их недовольства купленной вещью. Ночные клубы предоставляют бесплатный вход и скидки в баре.

       Хотя  эти программы поощрений потребителей  и другие финансовые стимулы создают им дополнительные преимущества, они могут быть легко скопированы конкурентами и таким образом не создадут дифференциации предложений именно этой компании. Второй подход состоит в том, чтобы ввести наряду с финансовыми дополнительные социальные льготы. При этом персонал компании работает над тем, чтобы укрепить социальные связи с потребителями путем изучения потребностей и желаний каждого из них, а затем индивидуализировать и персонифицировать свои товары и услуги. Так они превращают потребителей в клиентов. Потребители могут быть безымянными для компании, а клиенты – нет. Потребители – это часть массы или часть больших сегментов рынка; клиенты же обслуживаются на индивидуальной основе. Потребители обслуживаются любым служащим фирмы, который оказывается на месте; клиенты же обслуживаются профессионалом, предназначенным именно для них [9, c. 115-118].

         Третий подход к созданию прочных  взаимоотношений с потребителем – это подключение наряду с финансовыми и социальными льготами структурных связей. Например, авиалинии предлагают специальные системы резервирования маршрутов для туристических агентов. Клиенты, часто обращающиеся в компанию, имеют специальные телефонные линии, которыми они могут воспользоваться. Авиалинии предлагают особые багажные отделения для пассажиров первого класса, чтобы при желании

 

 

 

 

 

 

18

можно было отправить лимузины, которые доставят их в аэропорт [10, c. 347].

        Некоторые  организации пытаются делать  все, чего бы потребитель ни  попросил. Хотя клиенты часто делают много хороших предложений, в то же время их просьбы бывают и невыполнимыми или нерентабельными. Например, выполнение некоторых из этих предложений существенно отличается от направления целевого рынка, которое определяет характер отбора клиентов для обслуживания и определения соотношения прибыли и цены в предлагаемом товаре, чтобы решить, обслуживать ли этих клиентов или отказать им [11, c. 276].

       Вывод: Таким образом на сегодняшний день рынок индустрии развлечений в Украине продолжает активно развиваться. Строятся новые ТРЦ, которые способствуют привлечению потребителей и тем самым повышают уровень развлекательного бизнеса в стране.

        Маркетинг отношений с потребителями совершенствуется, так как обслуживающий персонал все более стремится к свой главной цели – как можно лучше обслужить клиента. Ведь обслуживание играет одну из главных ролей в работе ТРЦ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19

РАЗДЕЛ 2. ОЦЕНКА ДЕЙСТВУЮЩЕЙ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ  ПРЕДПРИЯТИЯ ИНДУСТРИИ РАЗВЛЕЧЕНИЙ

      2.1. Анализ развития рынка индустрии  развлечений в г. Киеве

      Существование рынка развлекательной недвижимости обусловлено тремя факторами: потребителем, инвестором и государственным регулированием.      Отсутствие взвешенной концепции работы индустрии развлечений тормозит развитие данного сектора рынка недвижимости.

     Споры по поводу того, существуют ли в Киеве развлекательные центры, комплексы, ведутся давно. Посетив ряд заведений, предлагающих в своем «меню» несколько развлекательных услуг, мы можем вывести усредненное определение того, что такое развлекательный центр. Это объект, располагающийся в жилых или нежилых зданиях площадью от 300 кв. м, предполагающий специфический дизайн интерьера согласно своей концепции и ряд развлекательных услуг (спорт-бар, ресторан, казино, бильярд и др.) для своей потребительской аудитории.