Стимулирование сбыта, в системе управления маркетингом

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Мая 2011 в 21:44, курсовая работа

Описание

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию исключительной роли маркетинга в процессе сбыта продукции. Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3


1. Теоретические аспекты системы управления маркетингом и стимулирование сбыта……………………………….. 5

1.1 Сущность и понятие симулирования сбыта 5

1.2 Основные цели и методы стимулирования сбыта на предприятии 8



2. Стимулирование сбыта многомарочной продукции на примере предприятия «FoodMaster»…………….....………………………………….......20

2.1 Управление и стимулирование сбыта при многомарочном производстве 20

2.2 Анализ развития сбытовой политики компании «FoodMaster» 26


Заключение……………………………………………………………………34

Список использованных источников 36

Работа состоит из  1 файл

курсовая работа.docx

— 96.31 Кб (Скачать документ)

     Вы  можете использовать Ваш товарный знак для:

  • маркировки им своих товаров и услуг
  • рекламы
  • продажи
  • предоставление в пользование
  • внесения в уставной капитал
  • постановки на баланс предприятия

     Кроме того, потребители больше доверяют стабильным фирмам. Недаром в последнее  время в Америке все чаще в  рекламе используется предупредительная  маркировка "R" и "ТМ", которая  указывает, что товарный знак зарегистрирован, а фирма, маркирующая этим знаком свои товары и услуги, пришла на рынок не на один день.7

      

     Расширения  границ марки и решение о многомарочном подходе:

     Границы использования завоевавшего успех  марочного названия можно расширить. Стратегия расширения границ марки  определяется следующим образом:

     Стратегия расширения границ марки – любая попытка использования имеющего успех марочного названия при выведении на рынок модификаций товара или товаров-новинок.8

     Расширение  границ марки помогает производителю  сэкономить большие средства на пропаганду новых марочных названий и обеспечивает новому товару мгновенную марочную узнаваемость. С другой стороны, если новинка не понравится, это может изменить в  худшую сторону отношение потребителей ко всем другим товарам, продаваемым  под тем же марочным названием.

     Многомарочный подход – это использование продавцом двух или более марок в одной товарной категории. Впервые этот маркетинговый прием был использован корпорацией «Проктер-энд-Гэмбл» при выпуске на рынок стирального порошка «Чир», который был конкурентом для уже завоевавшего успех порошка «Тайд». Несмотря на небольшой спад в сбыте «Тайда», общий уровень продаж обоих порошков возрос, и сегодня «Проктер-энд-Гэмбл» предлагает восемь разных марок моющих средств.9

     Использование стратегии многомарочного подхода объясняется несколькими причинами. Во-первых, производитель имеет возможность получить больше торговой площади в магазинах для выкладки своих товаров. Во-вторых, не так уж много потребителей, настолько приверженных к одной марке, чтобы не попробовать другую. В-третьих, создание новых марочных товаров стимулирует инициативу и повышает отдачу работников организации производителя. В корпорациях «Проктер-энд-Гэмбл» и «General Motors» управляющие соревнуются между собой по показателям в работе. В-четвертых, многомарочный подход позволяет акцептировать внимание на разных выгодах и разных притягательных чертах товаров, в результате чего каждая отдельная марка сможет привлечь к себе группы потребителей. 
 

      2.2 Анализ развития  сбытовой политики  компании «FoodMaster» 

     Компания  Foodmaster была создана в 1995 году. Первым продуктом компании стал йогурт "Crystal Lake", выпускаемый в арендованном цехе молочного завода в городе Есик. На сегодняшний день компания имеет 6 заводов и одну молочно-товарную ферму.

      В нескольких регионах страны (в Жамбылской, Алматинской, Южно-Казахстанской и Акмолинской областях) Foodmaster организовала сеть молокоприемных пунктов. В 2002 году компания открыла новый, самый крупный в Центрально-азиатском регионе завод по производству мороженого мощностью 40 тонн ежедневно. Доля компании на рынке молочных продуктов составляет 60%, в Астане - 75-80%.

  Основная задача ТОО «ФудМастер» - это обеспечение жителей города Астана высококачественными молочными изделиями.

   Для достижения поставленных целей ТОО  «ФудМастер» сохранило основной профиль предприятия, выделило приоритетные доходные направления развития:

  • внедрение новых технологических линий по производству мороженого;
  • развитие розничной торговли молочной продукцией;
  • сокращение непроизводительных расходов;
  • структурную и технологическую реорганизацию предприятия;
  • освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции;
  • удержание уровня цен на достаточно низком уровне.

   В настоящее время предприятие  представляет собой достаточно крепкий  автономно функционирующий хозяйственный  механизм, имеющий определенный запас  прочности, четкие производственные и  инвестиционные программы, слаженный  коллектив, способный решить стоящие  перед ним задачи.

   Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпускаемой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования  и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты  и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях.

     Ежегодным бизнес-планом предприятия  определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение  взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

   • объем производства в натуральном  выражении;

   • реализация продукции;

   • экономические показатели;

   • качество продукции;

   • расширение рынков сбыта.

   Ценовая политика ТОО «ФудМастер» направлена для достижения следующих целей:

   - стабилизации цен, прибыльности  и рыночной позиции;

   - достижение наиболее высоких  темпов роста продаж;

   - максимизации рентабельности всех  активов предприятия.

   Ежегодно  готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем году, где  подводят итоги достигнутых показателей  проведенной работы, в том числе  по выполнению организационно-технических  мероприятий по качеству выпускаемой  продукции и ставятся задачи на следующий  календарный год.

   Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информация позволяющей производить обработку  информации в системе (вход- процесс- выход) позволяет отделу планирования прогнозирования и финансового  анализа   проводить ежедневный оперативный анализ поступления  ресурсов, их переработки, выхода готовой  продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы ТОО «ФудМастер».

   Ведущие наименования продукции, выпускаемой  ТОО «ФудМастер» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

   Организация стимулирования труда на предприятии:

   Удельный  вес управленческого персонала (12 человек) в общей численности  работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составляют 3871,2 тыс. тенге, что составляет 7,48% от общего фонда заработной платы (51722,0 тыс. тенге).

   Эффективное использование потенциала работников включает:

  • планирование и совершенствование работы с персоналом;
  • поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

     Основной задачей кадровой службы  на предприятии является:

  • проведение активной кадровой политики,
  • обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
  • разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
  • тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

   На  совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений  и групп. При положительных результатах  выражается благодарность как отдельным  работникам, так группам. Система  поощрения работников предприятия  включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

   Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей  и специалистов.

   На  предприятии проводится планомерная  работа с кадрами, с резервом для  выдвижения, которая строится на таких  организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих  должностях. Удельный вес молодых  работников на руководящих должностях составляет более 80%.

   Стратегия управления персоналом на ТОО «ФудМастер» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

   Оплата  труда не ограничивается рамками  заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям  и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены  или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

   Для  поддержания  уровня  квалификации  работников,   диктуемого   производственной необходимостью, проводится ежегодная  аттестация кадров. По результатам  аттестации разрабатывается план организации  повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются  кадровые перестановки.

   Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических  знаний, необходимых для овладения  передовой техникой, высокопроизводительными  методами выполнения сложных и ответственных  работ, тарифицируемых по более высоким  разрядам данной специальности, организуются:

   •   производственно-технические курсы;

   •   курсы целевого назначения;

   •   обучение рабочих вторым и смежным  профессиям;

   •   экономическое обучение.

   Единовременное  пособие выплачивается:

   • в связи с уходом на пенсию;

   • работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

   • пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

   Кроме того, производятся следующие выплаты:

   • оплата ритуальных услуг;

   • женщинам при рождении ребенка;

   • в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

   • малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

   Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация  совместно с комиссией по социальному  страхованию решают вопросы о  расходовании средств социального  страхования, предусмотренные на санаторно-курортное  лечение и отдых работников и  их семей, о распределении и выдаче путевок.

   Комиссия  осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

   Структурным подразделениям при экономии бюджета  предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Информация о работе Стимулирование сбыта, в системе управления маркетингом