Управление проектами

"justify">       Распоряжение  – это разновидность приказа, направленная на решение частных  вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.¹

       По  субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные.  Первые принимаются лично руководителем, вторые – коллективами предприятий, третьи – коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

       По  степени уникальности решения подразделяются на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

       По  методам разработки различают количественные решении, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний лица, принимающего решния. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

       По  степени неопределённости, которая зависит от количества информации, имеющейся в распоряжении лица, принимающего решение. Решения подразделяют на детерминированные – принимаемые в условия определённости, при наличии полной информации; вероятностные –принимаемые в условиях вероятной определённости (риска); неопределённые – решения, принимаемые в условиях неопределённости, т.е. при отсутствии необходимой информации о проблеме. Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей – как одноцелевые и многоцелевые.

       По  степени регламентации, т.е. насколько жёстко установлены сроки и условия действия подчинённых, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

       Регламентирующие  решения полностью направляют деятельность подчинённых, исключая их самостоятельность. От подчинённых в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

       Ориентирующие решения однозначно  определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчинённых.

       Рекомендующие решения контурно обозначают возможности  деятельности подчинённых, предоставляя широкий выбор конкретных путей  и проявления инициативы.

       По  функциональному  признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.

       Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

       Социальные  решения направлены на улучшение  условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и т.д.

       Технические решения принимаются для совершенствования  технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

       Организационные решения направлены на улучшение  организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

       Учитывая, что любое управленческое решение  строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.⁷ Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определённой цели. Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнители). 

 

2.   Типология управленческих решений.

       Всё многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на следующие типы.¹ (см. Приложение, таб. 1.2.2)

       Так, с учётом стереотипности ситуаций и  используемых методов выделяются  программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относятся стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям.¹ К таким ситуациям относятся те, которые связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается, потому что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

       К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческих характер, во многом зависят от здравого смысла  интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

       Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.¹

       Первый  уровень – рутинные решения. Принимаются  согласно отработанному механизму  и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести её с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны

       Второй  уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне  проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

       Третий  уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности.  Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

       Четвёртый уровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

       Характер  проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяют три типа проблем⁸:

• Хорошо структурированные (проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций»)
• Слабо структурированные (проблемы, как правило, сложные, отличающиеся в первую очередь качественными зависимостями элементов ситуации.  Содержать как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Всё зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.)
• Неструктуризованные (или качественно выраженные) (эти проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение таких проблем производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.)

       Под структуризацией понимается возможность  количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень  формализации проблемы как признак  типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.⁹

       В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых  элементов с таким расчётом, чтобы  проблема приобрела более определённый характер. Решаемая проблема, независимо от её типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации. 
 
 
 
 
 

        

         
 
 
 

Глава 2. Разработка и реализация управленческих решений. 

       2.1. Системный подход  как основа разработки  и принятия  управленческих решений.

       Управленческое  решение представляет собой часть  объективного мира и формирует условия  для реализации основных потребностей общества в управлении и организации, безопасности и стабильности, материальных и культурных ресурсах. Для адекватной оценки любого управленческого решения следует выявить все взаимосвязи и определить возможное влияние решения на поведение всей системы, а не только её части.

       Процесс разработки и реализации управленческих решений должен основываться на полном и последовательном применении системного подхода. Результаты каждого управленческого решения должны приближать общество к глобальной цели управления. Нет такой социально-экономической системы, которая могла бы обособиться от внешней среды. Так, организация может быть рассмотрена как подсистема более широкой социальной категории: города или региона.

       Системный подход позволяет исследовать взаимосвязи  и взаимозависимость элементов  внутренней и внешней среды процесса разработки и реализации управленческого  решения. Его требования заключаются в следующем¹⁰:

• Соответствие целей система целям внешней среды;
• Соответствие целей элементов и подсистем общим целям системы;
• Реализация цели оценивается с точки зрения её эффективности;
• Мелкие цели и задачи должны приближать выполнение более крупной вышестоящей цели (иерархия целей)

       Основные  понятия, связанные с системным  подходом, приведены в таб. 2.1¹.

       При позитивном взаимодействии элементов  достигается положительный эффект синергии – эффект взаимодействия, к которому должны стремиться руководители. Если сумма показателей эффективности больше эффективности системы, эффект синергии отрицательный.

       Таким образом, система – это совокупность взаимодействующих элементов, объединённых общей целью, составляющих единое целое, обладающее элементов эмерджентности и положительной синергией.¹ 

       2.2. Элементы процесса  разработки и принятия  управленческих решений.

       При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические  средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.¹¹

       2.2.1. Методы разработки, принятия и оптимизации  управленческих решений.

       В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение. может применять различные методы, которые прямо или косвенно  способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.² При этом одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.¹²

       Для удобства изучения и использования  этих методов  их совокупность разбита  на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений.¹³  Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.

• Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев.