Управление проектами

1. Цели решения, как правило, не отличаются определённостью, находятся в конфликте друг и другом.
2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощённым взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
3. Границы поиска  различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями.
4. Чаще всего выбираются скорее приемлемые, нежели максимизирующие решения. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся информации, отчасти – из-за нечёткости критериев максимизации.

       Административная  модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных  ситуациях, а не диктует, как следует  принимать их в соответствии с  теоретическим идеалом, в неё учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

       Политическая  модель – используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

       Политическая  модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры  и все прочие принимающие решения  лица: решения сложны и требуют  участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а не согласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Политическая модель основана на четырёх предположениях:

1. Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег.
2. Информация является неопределённой и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями.
3. Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами и ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределённости менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.
4. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

 

       Исследования  показывают¹⁷, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределённости. 

       2.2.3. Основные этапы разработки управленческих решений.

       Принятие  решений является одним из основных составляющих любого управленческого  процесса. В нём достаточно много  тонкостей и трудностей, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой её деятельности, её организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, имеется общая цепочка этапов процесса принятия решений (см. Приложение, таб. 2.2.3¹⁸)

1. Получение информации о ситуации.

       Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это используется с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

       Получаемая  информация о ситуации принятия решения  должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточная  информация может приводить к  принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

       Целесообразной  при получении и обработке  информации о ситуации принятия решения  является подготовка аналитического материала. Отражающего основные особенности  и тенденции развития ситуации.

2. Определение целей.

       Чёткое  определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.¹

       Важно при определении целей организации  чётко представлять возможные пути их достижения.

       Формирование  целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а  может выбираться коллективно советом  директоров, ведущими менеджерами и  т.д.

3. Разработка оценочной системы.

       В процессе выработки управленческого  решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных её аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

       Для адекватной оценки того или иного  аспекта ситуации нередко оказывается  целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих её развитие. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Другим видом оценки является расчёт рейтингов.

       Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

       В состав оценочной системы входят:

• Критерии, характеризующие объект оценки;
• Шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
• Принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

 

4. Анализ  ситуации.

       Основной  задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику её развития.

       Сначала проводится содержательный анализ и  на качественном уровне устанавливаются  основные моменты, позволяющие выявить  факторы, к изменению степени  и характера воздействия который  ситуация чувствительна. При этом для выявления таких факторов используются специальные методы.

       Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значения факторов, оказывающих  наиболее значительное влияние на её развитие, либо тех факторов, на изменение  значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации.

       При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В  этом и состоит задача диагностики ситуации.

       Необходимо  правильно оценить состояние  ситуации принятия решения, характер её изменения, с тем, чтобы были приняты  решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.

       Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

       - основных возникающих проблем;

       - закономерностей, в соответствии  с которыми происходит её развитие;

- механизмов, с помощью которых может быть  оказано целенаправленное воздействие  на её развитие;

- ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

- активных  составляющих ситуации, как внешних,  так и внутренних, которые могут  оказать существенное, а подчас  и решающее воздействие на  её развитие.

       Адекватная  диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

       Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчёта  прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

       Актуальной  является проблема применения методов  экспертного прогнозирования, в  большей степени ориентирующихся  на работу как с количественными, так и с качественными экспертными  оценками.

       Перспективными  являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений.

       Процедуры генерирования альтернативных вариантов  могут предусматривать как специальную организацию с проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

       При генерировании альтернативных вариантов  управленческих решений должны в  полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты её диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих решений.

       После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные виде идей. Концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлён их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, а также предложенным для рассмотрения.

       Технологии  отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.

       При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать  как их достаточно высокую сравнительную  оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов  решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в тоже время неизбыточным.

       Должны  учитываться такие специфические  особенности ситуации, установленные  в процессе её диагностики.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

       Сценарии  ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию тенденции её развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

       Как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

       Экспертизы  по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий  должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.