Управление проектами

       Менеджеры, принимающие удачное решение, следят за информацией в режиме реального  времени, чтобы развить глубокое и интуитивное восприятие бизнеса. Обычно за неделю они два-три раза встречаются со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными статьями, оперативными статистическими данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов процессом работы и партиями товара, чтобы постоянно «держать руку на пульсе». Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планами и информацией, работающей на будущее, предпринимая при этом лишь слабые попытки понять происходящие события.

       Успешно действующие компании, принимая важнейшие  управленческие решения, начинали сразу  разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может  происходить параллельно - до того как  будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал.

       Менеджеры, принимающие удачные решения, принимали  советы от каждого и в значительной степени зависели от находчивости одного - двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказались не в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективных работников организации.

       Оперативно  действующие компании подключали к  процессу принятия решений любого и  пытались добиться консенсуса; но если консенсус не был достигнут, то главный  менеджер делал свой выбор и двигался дальше. Стремление удержать на одном  борту всех создавало больше препятствий, чем гарантий успеха.

       Быстро  сделанный, удачный выбор хорошо сочетался с другими решениями  и с общим стратегическим направлением компании. При менее удачном выборе решения рассматривались изолированно друг от друга; решение было абстрактным.

       Когда все вокруг меняется настолько быстро, медленно принимаемые решения так  же неэффективны, как и неправильные.

       Скорость  является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать  решения как можно быстрее. Менеджеры должны чувствовать пульс компании должны стремиться к консенсусу и полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперед.

Глава 3. Контроль и оценка эффективности 

управленческих  решений. 

       3.1. Контроль реализации управленческих решений.

       Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения  достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.²⁴ При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

       Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс  установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от установленных  стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

       Основная  причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и  присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в  будущем.

       Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения  и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый  зазор, некоторые отклонения, поскольку  принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

       Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении  контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

       Кроме того, нельзя забывать о человеческом факторе, поэтому возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнителя может переманить конкурент и т. д.

       Отсутствие  надежной системы контроля и как  следствие эффективной обратной связи может привести организацию  к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало  причиной краха многих крупных и  мелких организаций.

       Если  принятое ранее решение оказалось  недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система  контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

       Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

       Функция контроля является всеобъемлющей. Она  не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель. Контроль подразделяется на предварительный, текущий, заключительный.²⁵

       Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.

       Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.

       Основным  инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет  установить наметившиеся отклонения в  ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.

       Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации.

       Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.²⁶

       Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для  каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

       Только  четкие количественные показатели позволяют  сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

       Не  любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения. Для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

       Отсутствие  же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

       Измеримость степени достижения цели позволяет  определить, выполнены ли установленные  стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

       На  этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается  с учетом масштаба и поэтому часто  может выражаться в процентах  или долях единицы. Принимается  решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

       Основная  задача контроля на этой стадии состоит  в том, чтобы выявить действительно  важные отклонения, а не мелочи, которые  практически не оказывают влияния  на достижение поставленных организацией целей.

       Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

       Третья  составляющая контроля - принятие необходимых  корректирующих решений.

       В зависимости от сопоставления результатов  выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.

       Однако  может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

       При установлении системы контроля целесообразно  придерживаться таких принципов, как:

• осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
• двустороннее общение с сотрудниками;
• отсутствие чрезмерного контроля;
• установление жестких, но достижимых стандартов;
• вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

       Контроль  должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля может быть обеспечена специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. 

       3.2. Условия и факторы  качества управленческих  решений.

       Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов²⁷:

• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
• оптимального или рационального характера принимаемого решения;
• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

       Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать  некоторых поставленных целей, решение  должно удовлетворять ряду требований¹:

1. Единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
2. Обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить: