Управление проектами

       Более адекватная оценка альтернативных вариантов  управляющих воздействий может  быть получена при использовании  методов коллективного экспертного  оценивания.

11. Коллективная экспертная оценка.

       Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решения.  Большое значение придаётся проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от  конкретных условий её проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.

12. Принятие решения лицом, принимающим решения.

       Наряду  с результатами экспертизы при принятии решения лицо, принимающее решения, учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения. Которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

       Принятие  коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. Она предполагает не только расчёт результата коллективной экспертизы, но также:

- использование  специальных методов открытого  обсуждения альтернативных вариантов  решений;

- дополнительный  обмен информации между лицами, принимающими непосредственное  участие в процессе принятия решений;

       - согласование противоположных точек  зрения;

       - поиск компромисса и т.д.

       Ещё одним важным отличием коллективных процедур является то. Что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

       В процессе принятия коллективного решения  может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13. Разработка плана действий.

       Необходимо  выработать план действий, поскольку  от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и  ресурсов, обеспечивающих осуществление  действий, исполнителей зависит очень многое.

       Ход реализации плана должен постоянно  отслеживаться, наметившиеся изменения  условий и отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это нецелесообразно, должен корректироваться.

       Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

       Планирование  в современной науке об управлении включено в число основных функций  управления.

14. Контроль реализации плана.

       Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

       Непрерывно  действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных  мероприятий, мониторинг позволяет  своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

       Причиной  необходимости корректировки плана  может стать и изменившийся прогноз  развития ситуации.

       Изменения условий реализации плана, особенно при наличии плана чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

       Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих  воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

       Реализованный план управленческих воздействий или  его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

       Такой анализ должен определить:

       - слабые и сильные места принятых  решений и планов их реализации;

- дополнительные  возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

       - дополнительные риски. Которым  может быть подвергнуто достижение  намеченных целей.

       Есть  и другой подход к выделению этапов принятия управленческого решения.

       Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

       На  стадии подготовки управленческого  решения проводится экономический  анализ ситуации на микроуровне и  макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения¹⁹.

       На  стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

       На  стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его  выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

       Эффективный направляющий должен сделать соответствующие  выводы и учесть их при принятии последующих решений.

       Если  результаты анализа заставляют серьёзно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменений стратегии организации.²⁰ 

         2.3. Стили принятия управленческих  решений.

       Определяющий  момент в принятии и реализации управленческого решения – выбор стиля принятия решения. Лицо, принимающее решение, может выбирать стиль неосознанно, а может придерживаться определённого стиля сознательно.

       Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению  к подчинённым, направленная на воздействие и побуждение подчинённых к достижению поставленной цели.

       В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства  – авторитарный, либеральный и  демократический. (см. Приложение, таб. 2.3/1)²¹

       Таким образом, выбранный стиль руководства – это определённая тактика, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности руководителя. Однако в разных условиях (фазах развития), при различном характере труда (инновации, производство, торговля) и уровне образованности приоритетен разный стиль.

       В начале 1980-х гг. появилась концепция  «управленческой решётки», созданная  американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон (см. Приложение, таб. 2.3/2)¹

       Управленческая  решётка составляет две составляющие работы менеджера: первая – внимание к решению производственных задач, вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовлении е материальных благ, но и осуществление продаж, расчётов, обслуживание покупателей и т.д.

       Составляющие расположены на соответствующих осях, и в зависимости от степени проявления внимания (незначительное - значительное) построена решётка, отражающая различные комбинации:

• Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к «убогому управлению» (стиль 1.1);
• Руководители колеблются между стилями 1.9 («управление отношениями») и 9.1 («управление на основе выполнения производственных задач»). Для увеличения отдачи руководители «закручивают гайки»¹, и, когда отношения между людьми начинают ухудшаться, их стиль возвращается в положение 1.9;
• В середине решётки (стиль 5.5) находится «золотая середина»;
• Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решением производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

       Управленческая  решётка Блейка – Моутон оказала  значительное влияние на диагностику  организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и  на этой основе принимать и реализовывать  решения по организационному развитию

       В соответствии с моделью принятия решений руководством Врума –  Йеттона существует пять стилей принятия решений (см. Приложение, таб. 2.3/3) в зависимости  от степени участия подчинённых  в процессе их принятия.

       Чтобы определить, какой стиль принятия решения наиболее подходит в конкретной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев оценки ситуации²²:

1. Значение качества решения;
2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
3. Степень структурированности проблемы;
4. Значение согласия подчинённых с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
5. Определённая вероятность (на основании прошлого опыта), что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчинённых;
6. Степень мотивации подчинённых достигнет целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

       Таким образом, существует соотношение между  стилем руководства, принятием решений и уровнем производительности. Однако, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность управления. В этой связи среди учёных и практиков, занимающихся изучением социально-психологических аспектов управления, прочно утвердилось мнение, что эффективность менеджмента и принятия решений имеет ситуационный характер. 

       2.4. Особые условия  при принятии управленческих  решений.

       В современном жестком и быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу действий.

       В настоящее время в некоторых  отраслях темпы конкурентных и технологических  изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна на какой-то момент открываются и сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение оказывается банкротство компании. В недавно проведенном исследовании²³ изучалось, каким образом успешно работающие компании принимают решения в условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Особое внимание было уделено такому вопросу: избегают ли организации рациональных подходов или имеют достаточно времени для инкрементального осуществления принятого управленческого решения? Сравнение успешных и неудачных решений в обстановке быстро изменяющейся окружающей среды позволяет отметить следующее.