Загальні правила оцінки конкурентоспроможності продукції наступні:

     - вибір та аналіз ринку для реалізації товару;

     - вивчення конкурентів по виробництву  і реалізації аналогічних товарів;

     - вибір та обґрунтування найбільш конкурентоспроможного товару-аналогу в якості бази для порівняння;

     - визначення необхідних груп параметрів, які підлягають оцінюванню;

     - установка набору одиничних показників  за відповідними групами параметрів;

     - вибір методик розрахунків, визначення  та аналіз зведених показників по товарним групам;

     - розрахунок інтегрального показника  конкурентоспроможності товару підприємства;

     - розробка товарної політики підприємства  відносно виробництва товару  для певного ринку, розширення  його виробництва, експорту, розробка  заходів по підвищенню конкурентоспроможності товару, зняття його з виробництва та ін. Щоб задовольнити свої потреби, покупець повинен придбати товар, а потім, якщо це досить складний виріб, нести витрати по експлуатації – купувати паливо, мастила, запасні частини.

     Третя група – нормативні параметри, які  показують чи відповідає виріб стандарту, нормам, правилам, що регламентують кордони, з яких даний параметр не має права виходити. До їх числа відносяться показники надійності, ресурс виробу, безвідмовність, довговічність, ремонтоздатність. До нормативних параметрів відносяться також ергономічні параметри (гігієнічні, фізіологічні, психологічні та ін.), які демонструють відповідність товару якостям людського організму та людської психіки, визначають зручність роботи, швидкість стомлення.

     Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим, чим його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг , та його продукція користується постійним попитом. Однак в житті цей стан не являється незмінним. Тому керівництво підприємства повинно вміти відслідковувати зміни, що відбуваються в умовах господарювання, і проводити відповідні перетворення в політиці ведення виробництва та реалізації товарів. Такими перетвореннями можуть бути: зміна товарної політики, впровадження нових технологій, диверсифікація виробництва, зміна організаційно-правового статусу підприємства, модернізація форм збуту продукції, вихід на нові ринки, створення спільних виробництв і т. д.

       Важливим моментом в проведенні  перетворень по підвищенню конкурентоспроможності  підприємства являється вибір  їх здійснення. В ряді вітчизняних  та зарубіжних робіт пропонується  виходити із так званого циклу  конкурентної переваги фірми – КПФ (діаграма 1.). 

     Діаграма 1. Цикл КПФ 

     Зі  схеми ми бачимо, що на кожному етапі  стан конкурентоспроможності підприємства різний. Але коли вона переходить в  так звану зрілість, тобто стає незмінною, то рахується , що настав момент для проведення перетворень. Але при такому підході може виникнути ситуація, при якій проведення перетворень нічого не дасть. Справа в тому, що в силу різночасовості змін подій, які відбуваються в параметрах, що впливають на конкурентоспроможність підприємства в стадії загальної зрілості деякі з них будуть знаходитись в стані занепаду, і на їх зміни буде потрібно багато часу. Тому у відповідності з прийнятою стратегією розвитку підприємства необхідно відслідковувати зміни кожного фактора. Всі фактори, що впливають на конкурентоспроможність, можна розділити на дві великі групи: внутрішні та зовнішні.

     Зовнішні  фактори – це ті, на які підприємство впливати не може і в своєї політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них відносяться наступні:

1. Діяльність державних владних структур(фіскальна та кредитно грошова політика, законодавство). Наприклад, в залежності від характеру податкової політики (розміри податкових ставок) підприємство буде отримувати високий прибуток чи, навпаки, зовсім його не отримувати.
2. Господарська кон’юктура, що складається. Вона включає кон’юктуру ринків сировинних та матеріальних ресурсів, ринків трудових ресурсів, ринків засобів виробництва, ринків фінансових ресурсів.

     3.Розвиток  родинних та підтримуючих галузей.  В даному випадку мова йде  про розвиток нових технологій (ресурсозберігаючих, технологій глибокої переробки), нових матеріалів та джерел енергії. Їх впровадження у виробництво підвищує науковий та виробничий потенціал підприємства.

     4. Параметри попиту. Вони включають  ріст попиту на товари, що виробляються підприємством, його стабільність і дозволяють підприємству отримувати високий прибуток , а також закріпити своє положення на ринку. Нестабільний попит, зміна вимог покупця до якості продукції підприємства, зниження покупної можливості населення, навпаки, не створюють умов для забезпечення певної конкурентоспроможності підприємства.

     До  внутрішніх факторів відносяться наступні:

1. Діяльність керівництва та апарату управління підприємства (організаційна та виробнича структури управління, професійний та кваліфікований рівень керуючих кадрів і т. д.).
2. Система технологічного оснащення. Обновлення устаткування та технологій, тобто заміна їх на більш прогресивні, забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість виробництва.

     3.Сировина, матеріали і напівфабрикати. Якість  сировини, комплектність її перероблення  та величина відходів серйозно впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із використовуваної сировини (це особливо характерно для харчової промисловості), не комплексна її переробка приводять до збільшення витрат виробництва, а значить, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, не дозволяє розширити виробництво. В наслідок цього знижується конкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, його комплексна переробка понижують витрати виробництва, а значить, підвищують конкурентоспроможність.

     4. Збут продукції: його об’єм та витрати реалізації. Цей фактор серйозно впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства: можна добитися непоганих результатів в виробництві, випускаючи продукцію вищої якості і відносно невисокої собівартості, але все буде зведене нанівець із-за непродуманої збутової політиці. Тому підприємство намагається здійснити ефективний збут за рахунок продажі продукції, необхідної ринкові, стимулювання збільшення об’ємів продаж, завойовуючи нові ринки збуту. Все це робиться , з однієї сторони, на основі формування «свого» покупця, проведення ефективної цінової політики і т. п. , а з іншої – шляхом ефективного забезпечення сировиною, необхідними матеріалами та устаткуванням по доступним цінам.

     Визначивши  середовище, в якому воно буде працювати, підприємству необхідно перейти  до установлення своєї ролі, положення  на ринку. Тут важливо виходити із максималізації тих можливостей підприємства, які відрізняють його від конкурентів.

     До  форм та методів максимілізації внутрішніх можливостей основі проведення технологічної  політики, направленої, по-перше, на постійне внесення підприємства необхідно перш за все віднести гнучке їх використання на «ноу-хау» в технологію виробництва та образ своєї продукції, що дозволяє підприємству стати лідером у випуску даної продукції, по-друге, на забезпечення високої якості, по-третє, на поставку продукції в срок.

     Прагнучи  до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинно  забезпечити собі технологічну та економічну ефективність не нижче галузевої. Іншими словами, воно повинно найти спосіб оптимального поєднання бажаної  технологічної та економічної ефективності, щоб забезпечити найкращі технологічні та економічні умови пропозиції.

1.3. Сучасні концепції управління конкурентоспроможністю

 

     Сучасна концепція управління конкурентоспроможністю підприємства ґрунтується на використанні базових положень науки управління, відповідно до яких основними елементами системи управління є мета, об’єкт і суб’єкт, методологія та принципи, процес та функції управління.

     Метою управління конкурентоспроможністю підприємства виступає забезпечення життєздатності та сталого функціонування підприємства за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.

     Проаналізувавши підходи вчених до управління конкурентоспроможністю можливо виділити основний підхід –  процесний. Відповідно до нього управління конкурентоспроможністю підприємства являє собою процес реалізації певної сукупності управлінських функцій – ціле встановлення, планування, організації, мотивації та контролю діяльності по формуванню конкурентних переваг та забезпеченню життєдіяльності підприємства як суб’єкта економічної діяльності. Значення кожної зі складових функцій нами представлено в Табл.1. 

     Табл.1. 

     Складові  функції процесного підходу до управління конкурентоспроможністю

 

     Реалізація  функцій управління конкурентоспроможністю підприємства у їх взаємозв’язку  формує цикл управління конкурентоспроможністю. Адекватність та  ефективність управління кожною складовою даного процесу, дасть змогу підприємству сформувати та підтримувати на належному рівні власну конкурентоспроможність. Для ефективного управління конкурентоспроможністю підприємства його необхідно розглядати в контексті важливого стратегічного завдання кожного підприємства та проводити  дослідження процесу управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства.

 

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА РИНКУ ПІДПРИЄМСТВ РЕСТОРАННОГО ГОСПОДАРСТВА

1. Загальна  характеристика готельного комплексу  «Тернопіль»

 

     Об'єктом  дослідження курсової роботи є ресторан «Тернопіль» який знаходиться за адресою: м Тернопіль, вул. Замкова 14. Ресторан розміщений на першому поверсі будинку, де знаходиться готель «Тернопіль». Підприємство харчування відкритого типу вищої надточної категорії ресторан «Тернопіль» входить до складу готельного комплексу «Тернопіль – готель». До його складу входять бар «Тернопіль» - на 40 місць, торговий зал «Червоний» - на 100 місць, торговий зал «Білий» - на 180 місць.

     Структурною одиницею ресторану є бар «Тернопіль», який має окремий вхід і знаходиться в одній будівлі. Бар також має рівноправне сполучення як з виробничими цехами, так і з торговими залами ресторану Всього у підприємстві 320 місць.

     Контингент  споживачів ресторану різноманітний: це в основному мешканці готелю, іноземці, туристичні групи, учасники делегацій, службовці різних установ, розміщених в центральній частині  міст, а також жителі міста Тернополя.

     Приміщення  ресторану, в основному, розміщені на першому поверсі будівлі. Основні виробничі потужності ресторану знаходяться на одному поверсі, це виробничі цехи, два торгових зали, бар, допоміжні та адміністративні приміщення, гардероб, вестибюль. В напівпідвальному приміщенні розташовані складські приміщення холодильні камери м'ясний та кондитерський цехи.

     На  поверхах готелю немає ніяких торгових точок підприємства, тому всі мешканці готелю обслуговуються у залах ресторану. Режим роботи залів:

     «Червоний» зал - з 8.00 до 20.00

     «Білий» зал - з 12.00 до 24.00