Рис. 5. Модель п'яти сил конкуренції відповідно досліджень М. Портера

РОЗДІЛ 3. СТРАТЕГІЯ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1. Напрямки розвитку вітчизняного ринку послуг ресторанів

     Зараз в умовах економічної нестабільності України одним з актуальних питань залишається вибір стратегічного напрямку розвитку галузі. Завдяки правильно обраної та чіткої стратегії можна розвивати найбільш перспективні галузі господарства, збільшуючи тим самим надходження коштів до бюджету країни.

     Одним із пріоритетних секторів економіки  є ресторанний бізнес. За даними Асоціації ресторанного бізнесу України темпи росту ринку ресторанних послуг протягом останнього часу коливалися в межах 60-100% у рік. Прибуток від довгострокових інвестицій у підприємства ресторанного господарства складає 15-20%. Середній строк окупності ресторанного проекту варіюється від 2 до 5 років залежно від капіталовкладень.

     За  січень-лютий 2009 року обіг ресторанного господарства (з урахуванням фізичних осіб - підприємців) склав 2091,3 млн. грн., що на 18,3% менше в порівнянні з аналогічним періодом 2008 року, що пов'язане з несприятливою економічною ситуацією в Україні [1].

     Незважаючи на зниження обсягів товарообігу, ресторанний бізнес залишається перспективним напрямком для вкладення інвестицій. Привабливими для інвесторів можуть бути такі підприємства ресторанного господарства: заміські заклади, заклади одного продукту або напою, заклади при букіністичних магазинах, "закладу однієї вулиці", заклади музичної спрямованості (арт-кафе, арт-ресторан), дитячі кафе, заклади різних типів, що знаходяться у франчайзинговій мережі, орієнтовані на середній ціновий сегмент.

     За  даними FTSE Global All Cap Markets,  під час фінансової кризи 2008-2010 рр. для інвестування та  збереження капіталу є виграшним відкриття закладів фаст-фуд (20 місце в рейтингу серед інших напрямків бізнесу).

     Так, компанія Мсdоnаld's Ukraine планує збільшити  кількість ресторанів до 100 до 2012 - 2014р., а в наступні 10 років - до 240. В 2009р. на реконструкцію 3 діючих та  8 нових закладів швидкого харчування було інвестовано 20 млн. у.е. Середня сума інвестицій в 1 ресторан - 0,5 - 2 млн. у.е. [2].

     Ще  одним прикладом є компанія «Мировая Карта», що має намір до 2010р. інвестувати в ресторанний бізнес 13-15 млн. грн. Розмір інвестицій у середньому на 1 ресторан – 2,5-3,5 млн. грн. [3].

     З вище викладеного випливає, що ресторанне господарство здатне приваблювати різних за розміром капіталу інвесторів. Привабливість бізнесу пояснюється рядом причин: відносною відсутністю жорсткої конкуренції; порівняно високим рівнем рентабельності (15-60%) підприємств ресторанного господарства; невеликим строком окупності проектів; дефіцитом нових концепцій на ринку ресторанних послуг, про що свідчить велика кількість підприємців, що бажають купити бізнес за франчайзинговою схемою у закордонних представників.

     Для залучення інвестицій у ресторанний  бізнес регіонів України доцільно в цей час здійснення наступних кроків:

• Поставити завдання формування бізнес-плану регіону з метою розвитку ресторанного бізнесу як результату стратегічного планування.
• Розробити систему моніторингу процесу інвестування в ресторанний бізнес у комбінації з діагностикою інвестиційного клімату в регіоні, починаючи від схеми збору інформації та  закінчуючи формою її представлення, яка повинна стати одним із блоків більш загальної інформаційно-аналітичної системи інвестиційної діяльності в регіоні. З цією метою слід створити організацію комерційного типу, наприклад, інформаційне агентство з інвестицій та розвитку, функціями якого повинні стати спостереження, аналіз та прогноз динаміки інвестиційних процесів у ресторанному бізнесі. Зацікавленим особам інформація може видаватися на платній, пільговій або іншій основі.
• Об'єднати зусилля територіальних органів управління, науково-дослідних і комерційних структур, що мають знання та досвід інвестиційної діяльності, у т.ч. залучення та просування інвестицій та інвестиційних проектів,  зацікавлених в активізації інвестиційних процесів у регіоні, в становленні інвестиційного ринку, підвищенні його прозорості, а також у вирішенні регіональних соціально-економічних проблем розвитку.
• Вести систематичну та цілеспрямовану роботу з налагодження схем залучення, мобілізації та реалізації інвестицій і інвестиційних проектів на регіональних ринках ресторанних послуг.
• Приділяти особливу увагу проектам інноваційного характеру, розвитку венчурного бізнесу, проектам, що сприяють створенню нових робочих місць; при відборі інвестицій і проектів активно використовувати конкурсні механізми. З використанням засобів масової інформації здійснювати роботу із залучення коштів населення в інвестування розвитку ресторанного бізнесу в регіоні через пайові, пенсійні, страхові фонди й компанії.
• Активно впроваджувати в практику світовий досвід територіального менеджменту, почати формування банку даних вітчизняного та закордонного досвіду державного регулювання інвестиційної діяльності в регіоні з корекцією на існуюче національне законодавство.

     Пропонована діяльність регіональних органів управління дозволить радикально поліпшити інвестиційний клімат, активізувати інвестиційну діяльність у регіоні, підвищивши її ефективність і збільшити інвестиції в ресторанний бізнес, що дозволить заповнити вільні сегментні ніші, збільшити виробничі потужності, поліпшити якість обслуговування.

     З метою розвитку ринку ресторанних послуг також доцільним є використання взаємовигідної взаємодії суміжних галузей. Так, високий рівень обслуговування в ресторанах, різноманітність концепцій, прийнятна ціна, фестивалі національної кухні, конкурси кухарів, дні відкритих дверей, виставки кулінарних шедеврів та кулінарна гигантоманія можуть залучити величезну кількість туристів. Можливим результатом буде збільшення притоку іноземної валюти в область, мультиплікаційний ефект та часткове вирішення проблеми сезонності, характерної для туризму.

     Ще  одним зі стратегічних напрямків розвитку є впровадження інновацій у ресторанний бізнес, однак, напрямок менш актуальний, оскільки вимагає значних інвестицій, яких в умовах кризи недостатньо. Проте, будь-яке зростання та вихід ресторанного бізнесу на якісно новий рівень супроводжується впровадженням передових технологій, тому виключити цей напрямок не можливо.

     За  останні півроку лише в Києві закрилися більше десяти закусочних, кав’ярень та клубів, серед них: «Кофе Хаус», «Шоколадниця», «Підкова», «Гурме», «Ля Рюсс», мережа Баскін Роббінс. Проте про масове закриття ресторанів говорити рано, оскільки кризу не змогли пережити ті, що працювали на межі рентабельності та орендували приміщення. Іншою причиною для непоганих перспектив розвитку є те, що український ринок ресторанних послуг ще зовсім не насичений, і навіть якщо попит впав, це не означає, що люди перестали відвідувати ресторани, вони просто ходять рідше та замовляють менше.

     Щоб вижити в період кризи, дорогі столичні ресторани оптимізували штати, ресторани  сегменту середніх цін - заманювали знижками, а низько цінові - скорочували «привілеї» для клієнтів.

     Деякі компанії протягом року аналізували свою діяльність, роботу колег і навіть систематизували цей антикризовий досвід. Зокрема, у кінці минулого року «Київська асоціація шеф-кухарів» (м. Київ; з 2007 р.; 95 членів) оприлюднила цікаве дослідження «рецептів виживання» столичних закладів громадського харчування.  

     Антикризові заходи столичних ресторанів, в % опитаних (газета Бізнес): [19] 

     Асоціація проаналізувала роботу 90 столичних ресторанів, в рівних частках тих, що представляють елітні, середньо цінові та низько цінові заклади.

     Згідно  з даними дослідження, майже увесь  набір антикризових заходів, у тому числі і підвищення цін, найактивніше використовували елітні заклади. Так, ціни підвищили 65% опитаних ресторанів, що позиціонують себе у високій ціновій категорії. З тих, що взяли участь в дослідженні низько цінових закладів на такий крок відважилися лише 15% точок, що цілком зрозуміло. Ресторатори знають: переважна більшість клієнтів дорогих ресторанів, підтримуючи реноме, гроші на харчування і імідж навіть в скрутні часи особливо не вважають.

     Тому  ціни в елітних ресторанах росли  прямо пропорційно росту закупівельних  цін. А ось демократичні ресторани  собі подібній розкоші дозволити не могли - аж надто чутливий їх клієнт до будь-яких цінових коливань. Власники таких закладів, щоб не втратити клієнта, більш охоче йшли на зниження власної маржі. Проте близько 40% високо цінових ресторанів все-таки намагалися утримати вартість блюд, зменшуючи масу дорогих інгредієнтів.

     Низько  цінові заклади, щоб вижити, активно  скорочували так звані «привілеї» для гостей - наприклад, практиковану до кризи для підвищення лояльності клієнтів роздачу безкоштовних газованих  напоїв, соків, шоколадок, дрібних презентів. В елітних закладах це робили не так масово. Як правило, в цій категорії закладів в якості привілею для клієнта найчастіше пропонується безкоштовне блюдо від шеф-кухаря.

     Досить  активно ресторатори оптимізували і кількість персоналу. Згідно з даними дослідження, сміливіше за інших скорочували персонал елітні ресторани, які, вірогідно, повинні забезпечувати клієнтові високий сервіс. Річ у тому, що у елітних закладів, як правило, штат був роздутий за рахунок різного роду помічників, які в умовах відтоку клієнтів виявилися зайвими.

     Систему знижок в період розвитку кризи найактивніше застосовували середньо цінові ресторани, які сильно постраждали від втрати клієнтів. Правда, розміри знижок в  порівнянні з докризовим рівнем помітно  скоротилися - з 25-30% до 15-20%.

     З початком кризи і зниженням обсягів  продажів майже на усіх продовольчих ринках між постачальниками продуктів  харчування дуже сильно посилилася конкуренція. Сьогодні рестораторам не складає великих  труднощів знайти постачальника, що пропонує нижчі ціни і привабливіші умови постачання товару, що при цьому зберігає високу якість.

     Говорячи  про розширення асортименту, то в  кінці 2009 року ТОВ «Метро Медіа», що працює в сегменті японської кухні  за демократичними цінами під ТМ «Япона Хата», відкрило свій новий ресторан «Тільки ложки», де запропонувала відвідувачам супи. Ще одним відкриттям стало кафе на фуд-корте хлібопекара «Мілльвілль», де запропонована чеська кухня знову ж таки за демократичними цінами.

     Що  стосується хвилі відкриттів японських ресторанів, то цей сегмент вже практично заповнений, вважає маркетинг-директор компанії Fast Food Systems (ТМ «Піца "Челентано», «Картопляна Хата» і «Япі») Галина Кащеєва. «Вже немає сенсу відкривати стандартні концепції ресторанів японської кухні. Необхідно думати про якісь інновації і нові диференціюючі іде».

     Варто також відмітити, що цього року деякі  власники елітних ресторанів почали пропонувати додаткові послуги. Так, за словами Маргарити Сичкарь, співвласниці ресторанів «Тампопо» (м. Київ; з 2003 р.; «Піраміда») і «Комунальна квартира» (м. Київ; з 2009 р.; 40 чол.), кейтерингові послуги, які почав надавати ресторан, складають близько 15% в структурі товарообігу закладу. Деякі спроможні клієнти вважають за краще замовляти блюда додому. Це стосується як індивідуальних, так і колективних замовлень.