Финансовое планирование и прогнозирование на предприятии

2) Государственные и бывшие  государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую  деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным  и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. [11]

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности  и  методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность – неумение выделять  приоритеты. [10]

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

– процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

– планирование (корректировка  и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» – это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

– должно осуществляться сценарное  планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

– нужно планировать защитные действия и контрдействия  для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

– следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

– система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

– обязательное требование – система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых»  руководителей и специалистов. [4 ]

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование. [2]

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до  одного  года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании – внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал. Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо,  чтобы  в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей

чужеродности. [19]

Также план должен быть реалистичен  с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное – попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования – возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок. И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область – это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить. [3]

Со стратегическим планированием  все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода. Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, – то есть информацию, которую нужно специально собирать. [11]

Самая распространенная проблема – это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие – в четырех из десяти. Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный. [19]

И развитие будет происходить  в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Финансы хозяйствующих субъектов - это относительно самостоятельная  сфера системы финансов государства, охватывающая широкий круг отношений, связанных с формированием и  использованием капитала, доходов, денежных фондов в процессе кругооборота их средств и выраженных в виде различных  денежных потоков. Именно в этой сфере  финансов формируется основная часть  доходов хозяйствующих субъектов, которые в последующем по различным  каналам перераспределяются в народнохозяйственном комплексе и служат основным источником экономического роста и социального  развития общества.

В зависимости от результатов  планирование делится на нормативное, стратегическое и оперативное. Стратегическое планирование нацелено не просто на увеличение объемов производства и улучшение качества продукции, а на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

Важным аспектом деятельности предприятия является выбор методов прогнозирования и планирования.

Общими методами как для прогнозирования, так и для планирования являются расчетно-аналитический, экономико-статистический методы и экономико-математическое моделирование. Специфическими методами для планирования являются балансовый, нормативный и индексный методы, а для прогнозирования – метод прямого расчета.

Прогнозы на предприятии  используются для формирования как краткосрочных, так и долгосрочных стратегий развития. Эти прогнозы помогают превратить угрозы, возникающие в процессе формирования предприятия, в выгодные возможности.

Следует отметить, что при  прогнозировании деятельности предприятий  нельзя ограничиваться одной или  двумя стратегиями. Необходимо применять  многовариантные расчеты, каждый из которых будет отражать определенную сторону развития.

Ни одно предприятие, тем более промышленное предприятие, не может обойтись без прогнозирования и планирования своей дальнейшей деятельности.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Аносов, В. М. Об использовании резервов совершенствования финансового планирования в современных условиях / В. М. Аносов // Планово-экономический отдел. – 2009. - №7. – С. 64 – 68.
2. Аносов, В. М. Совершенствование финансового планирования – основа финансовой устойчивости и эффективности бизнеса в современных условиях / В. М. Аносов // Планово-экономический отдел. – 2010. - №1. – С. 35-38.
3. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. / Под ред. Н.Н. Филимоновой. Издательство Московской академии государственного и муниципального управления. - М.: 2007.
4. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2007.
5. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - СПб.: «Издательский дом Герда», 2007.
6. Володин А. А. Управление финансами предприятий: учебное пособие/ А. А. Володин. - М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2007. - 128 с.
7. Гаврилова, А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебник для ВУЗов/А.Н. Гаврилова, А.А. Попов. - Изд. 3-е, перераб. и доп.. -М.: КноРус, 2007. - 598 с.
8. Дитгер Хан. Планирование и контроль. Москва. Финансы и статистика. 2004
9. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2006.
10. Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организации. - М.: «ФОРУМ - ИНФРА – М», 2004.
11. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 768 с.
12. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2008. – 544 с.
13. Принципы эффективного бюджетирования /О.  Дронченко, финансовый консультант концерна «РОССИУМ» //  "Финансовый директор" . -  11. 04. 2007г.
14. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
15. Скамай Л.Г., Трубочкина М.И. Экономический анализ деятельности предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2006.
16. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2005. – 459 с.
17. Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Тандем, 2006.
18. Федорова Г.В. Учет и анализ банкротств: учеб. пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 248 с.
19. Финансовый менеджмент: учеб. пособие по специализации «Менеджмент орг.» / И.М. Карасева, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина. – 2-е изд., стер. – Москва: Омега – Л, 2007. – 335с.: ил., табл. – (Высшая школа менеджмента).
20. Хонгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет, 10-е изд. / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008. – 1008с.: ил. – (Серия «Бизнес-класс»).
21. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Издательство "ДиС", 2007.
22. http://www.fin-consultant.ru/