Коммерческие банки и их роль в рыночных условиях

    В результате проведения анализа региональных рынков, на которых функционируют уже действующие филиалы банка, или в которых намечено размещение новых, рекомендуется определять степени привлека­тельности филиалов по каждой юне деятельности всех реали­зуемых ими продуктов и оказываемых банковских услуг.

Бюджетирование и хозрасчёт.

       Бюджетирование филиалов неразрывно связано с поня­тием хозрасчёта. Цель хозрасчёта - эффективная реализация финансового управления деятельностью персонала, фи­лиалов, подразделений и в ито­ге банка в целом.

       Инструментом реализации концепции хозрасчёта являет­ся бюджетирование.

Рекомендуется процесс бюджетирование проводить в разрезе усовершенствованной финансовой структуры банка. Цель совершенствования фи­нансовой структуры - обеспе­чить рост доходности банковс­кого бизнеса. Усовершенство­ванная финансовая структура банка должна обеспечивать ре­шение задач в рамках концеп­ции внутреннего хозрасчёта.

        Усовершенствованная финансовая структура банка мо­жет включать: бизнес - направ­ления, центры прибыли, цент­ры затрат и центры инфраструк­туры.

    Рекомендуется сформиро­вать в банке системы внутренних«бизнесов», оформленных в бизнес - направления.

    За каждым бизнес - направлением необходимо закрепить свой перечень банковских продуктов, составляющих в совокупности полный перечень продуктов банка. Ответственность за результаты продаж банковских продуктов бизнес- направления рекомендуется возложить на руководителя  бизнес -направления. Такая организация позволяет реализовать эффективную клиенто-ориентированную» систему обслуживания, нацеленную на предложение банковских  продуктов (услуг) определённым группам клиентов.

    Отдельно можно выделить "региональный бизнес» (работа филиалов). В конечном результате все  филиалы банка должны стать  Центрами прибыли. Основные критерии, которые должен будет отвечать региональный бизнес:

-Получение прямых дохо­дили) привлечение финансовых ресурсов путём использования различных финансовых инструментов и в результате осуществления операций ,предоставления услуг.

-Выполнение комплекса взаимосвязанных и близких услуг и операций, составляющих единую технологическую цепочку.

- Наличие собственного рынка  деятельности и клиентской базы

-Наличие органа, управля­йте и координирующего деятельность.

Рекомендуется в целях реализации  принципов полного расчёта филиалов, ввести в практику  работы распределение затрат центров инфраструктуры на бизнес направления банка.

      Основной принцип  все расходы центров инфраструктуры должны быть распределены на ЦП и ЦЗ.Аллокацию намечено прово­дить, по экономически обоснованным  принципам, базам распределения.

В итоге расчёт окончатель­ного финансового результата филиалов должен производить­ся после выполнения всех кор­ректировок их внутренних дохо­дов и расходов с учётом алло­каций.

2. Координация, регули­рование, мониторинг, конт­роль деятельности филиа­лов, учёт и анализ.

      При реализации своих стратегических целей в регио­нальном аспекте и минимиза­ции последствий от рисков приоритетной задачей банков становится обеспечение эф­фективного руководства разви­тием бизнеса в филиалах. По­этому, решающее значение не­обходимо придавать постоян­ному мониторингу, оценке и корректирующим действиям по финансовым и общим показа­телям деятельности филиалов с целью роста их чистого дохо­да и сокращения эксплуатаци­онных расходов на их содержа­ние и превращения их в Цент­ры прибыли.

   Для эффективного осуще­ствления мониторинга деятель­ности филиалов рекомендует­ся чётко определить и разгра­ничить ответственности за то или иное руководство бизнес -процессами и сформировать базу данных, по которой можно будет сравнивать результаты. Эта база данных будет содер­жать перечень целей по прода­жам банковских продуктов и услуг, который каждый филиал должен достичь в течение не­дели, месяца или года. Эти цели будут утверждаться выс­шим руководством банка одно­временно с финансовыми бюд­жетами филиалов.

    При этом основной упор рекомендуется сделать на ком­плексное рассмотрение и дина­мику целого ряда показателей, сведенных в следующие четы­ре группы:

-  группу основных финан­совых показателей;

-  группу операционных по­казателей;

-  группу показателей по продажам и обслуживанию;

-  группу управленческих показателей.

   Для принятия обоснован­ных, надёжных и экономичес­ки целесообразных решений необходимо повысить требова­ния к достоверности информа­ции. В связи с этим рекомен­дуется создать единый инфор­мационный центр, целост­ность данных, получаемых из которого, будет гарантирова­на. К тому же подход в опреде­лении и значении каждой от­дельной единицы данных необ­ходимо сделать одинаковым, независимо от уровня её ис­пользования.

Это рекомендуется достиг­нуть посредством централиза­ции:

1). Подхода к управлению и использованию базами дан­ных, данными и определения­ми данных.

2). Развития стандартной обще-банковской системы от­чётности для ключевой инфор­мации.

3). Подхода к оценке и ут­верждению запросов для новых отчётов.

4). Контроля над доступом к базам данных.

    В итоге такой подход при­ведёт к принятию обще-бан­ковского стандарта информа­ции для отчётов по всем ключе­вым показателям финансовой и производственной деятельно­сти филиалов. Что позволит руководству банка на всех уров­нях доверять данным, которые оно использует для принятия важных решений и быть уве­ренным в том, что на всех уров­нях управления используются одни и те же данные и методы оценки.

   Поэтому Главная бухгал­терская книга и План счетов будут являться основой и глав­ным источником для составле­ния отчётности по финансовой и бизнес деятельности филиа­лов.

В этой связи стандарты учётных операций для приведе­ния в соответствие Плана сче­тов необходимо внедрить во всех бизнес - единицах банка. Соответствующий План счетов должен ежедневно заполняться каждой бизнес единицей, для того, чтобы обеспечивать сво­евременную и эффективную управленческую отчётность.

     Процесс по составлению Финансовой и Управленческой отчётности для управления фи­лиальной сетью рекомендует­ся сосредоточить на динамике роста чистого дохода и конкрет­ном вкладе в него клиентов, продуктов, услуг и филиалов. Эта информация будет исполь­зоваться для решения задач по стратегическому планирова­нию, разработке различных бюджетов,   маркетингу и прове­дению процентной и тарифной политики.

      К ключевым элементам ин­формации, включаемым в от­чётность, относятся: информа­ция о движении активов и пас­сивов (ресурсы и ссуды), рен­табельность активов, сто­имость кредитов и депозитов, величина маржи, полученные и выплаченные проценты, соот­ношение доходов и расходов филиала, доля чистого дохода.

     Главной ответственностью каждого филиала банка долж­но стать выполнение работ в соответствии с их годовыми и долгосрочными целями и пла­нами. Это непосредственно от­носится к продажам банковс­ких продуктов и услуг, величи­нам чистого дохода, обеспече­нию операционной эффектив­ности, менеджменту обслуживания и удовлетворению по­требностей клиентов, управле­нию персоналом и удовлетво­рению его потребностей.

     Для обеспечения исполне­ния филиалами запланирован­ных показателей необходима организация контроля их вы­полнения как в течение плано­вого периода (регулярный кон­троль), так и по его завершении (окончательный контроль).

     Технология регулярного контроля позволит на ранней стадии обнаруживать тенден­ции к нарушению плана и при­нимать меры для корректиров­ки финансовой ситуации.

После завершения плано­вого периода с целью выявле­ния динамики процессов, про­исходящих в филиалах, опера­тивного реагирования на них, стимулирования положитель­ных и устранения отрицатель­ных тенденций рекомендуется выполнять всесторонний ана­лиз деятельности филиалов.

3. Обслуживание клиент­ской базы в регионах: имеет­ся в виду формирование адек­ватных действий филиалов для разрешения проблем клиенту­ры. Речь идёт о тесной увязке ожиданий клиентов и предло­жений филиалов.

В стратегию филиалов должно входить не только обес­печение эффективности бан­ковских продуктов и услуг, но и поддержание, а там, где необ­ходимо - улучшение отношений с клиентурой. С этой целью ре­комендуется разработать и по­этапно внедрить «Концепцию высокого уровня обслуживания клиентов», предусматриваю­щую разработку:

-  стандартов качества об­служивания клиентов;

-  требований к професси­ональному уровню и компетен­ции работников филиалов;

-   классификации банков­ских продуктов и услуг;

-  навыков и умения работников филиалов представлять предлагаемые продукты и услуги, помощь в их использовании;

-   навыков общения, способностей поддерживать дли­тельное общение с клиентами. соблюдения места и иерархического уровня общения, пре доставления клиентам более комфортной обстановки;

-    необходимых нормативов, то есть умения гибко применять внутренние правила и инструкции филиала.

     Важным моментом в дея­тельности филиалов должен стать процесс сегментации региональных рынков. При  этом сегмент должен сужаться до персонализации банковских продуктов и услуг для одного клиента или целевой группы клиентов. Такой подход даст; возможность клиенту воспри­нимать продукт как предложение, предназначенное исключи­тельно для него одного.[22, стр14]

Тарифная и процентная политика: особенность тариф­ной и процентной политики состоит в том, что она регулируется высшим руководством банка. Это происходит по следующим причинам: во-первых; банковский рынок функционирует в режиме контролируемых ставок и тарифов и, во-вторых; их   вариации   затрагиваю имидж банка, его взаимоотношения с клиентурой, конкурен­тами, а также могут содействовать «поглощению» одних продуктов другими. Такой подход может провоцировать распри между процентной и тарифной деятельностью банка и рыночными целями филиала. Исход из того, что ставки и тариф должны быть конкурентоспособными, учитывающими особенности региональных рынков, конкурентной среды, специфику клиентской базы и  потребностей, рекомендуется предусмотреть поэтапное расширение полномочий руководителей филиала в части управления ставками и тарифа­ми и предоставления руковод­ством банка филиалам опреде­ленной гибкости при проведении адекватной процентной и  тарифной политики.[23,стр241]

Продуктовая стратегия филиалов. Весьма важной не сегодняшний день является  стратегия предложения фили­нами комплексного пакета банковских продуктов, нацелен­ных на конкретные сегменты клиентов. Данная стратегия является  выигрышной,   поскольку она будет совпадать с целями банка и филиала в целом. Она должна предполагать рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога услуг, что позволит определять и формировать наборы банковских продуктов и услуг, полностью удовлетворяющих   потребности клиентов, гарантируя этим наилучшее   взаимодействие   с ними.

      При разработке продуктовых стратегий филиалов необходимо учитывать этапы жизненного цикла продукта.

При этом на каждом этапе необходимо использовать свои стратегии, а именно:

-  этап выведения на рынок: : особое внимание рекомендуется уделять качеству банковского продукта или услуги

-  этап роста: вследствие очень чувствительности спроса на филиалов планируется больше внимания уделять рекламе; это планируется делать для того, чтобы выделиться среди конку­рентов и укрепить доверие кли­ентуры;

-  этап зрелости: на практи­ке прослеживается большая чувствительность спроса к ставкам и тарифам на банков­ские продукты и услуги, что ве­дёт к проведению банком и фи­лиалами гибкой и эффектив­ной процентной и тарифной политики, учитывающей реги­ональные особенности и конку­рентную среду.

-   этап спада при этом предусматривается диверси­фикация или обновление бан­ковского продукта, проведение политики регулирования ста­вок и тарифов

Стратегический подход филиалов к клиентуре при­менительно к продуктам ре­комендуется представлять в следующем виде:

-  «Более глубокое проник­новение на рынок»: для чего ре­комендуется применять страте­гию консолидации, то есть за­дача заключается в том, чтобы увеличить рост продаж суще­ствующим клиентам существу­ющих продуктов.

-    «Расширение границ рынка»: рекомендуется приме­нять стратегию роста с целью привлечения новых сегментов клиентуры для потребления су­ществующих продуктов.

-  «Разработка продукта»: рекомендуется применять стра­тегию «упрочения доверия», то есть для большего привлечения клиентов в данный филиал пла­нируется выяснять их потреб­ности и, исходя из этого, пред­лагать им новые продукты.

-  «Диверсификация»: ре­комендуется использование стратегии дифференциации, то есть предложение новых про­дуктов новым рыночным сег­ментам.

Качество обслуживания и качество банковских продуктов и услуг.

Вопросы качества обслу­живания и качества банковс­ких продуктов и услуг становят­ся ключевым фактором в конку­рентной борьбе.

Банковский продукт состо­ит из технического и функцио­нального элементов.

Первый касается соб­ственно банковского продукта (услуги), который филиал пред­лагает клиенту, второй же представляет собой способ их предложения. В техническом плане банковские продукты и услуги находятся приблизи­тельно на одинаковом уровне с предлагаемыми конкурента­ми, т.е. для клиента в принци­пе, не представляет особой разницы, в каком банке приоб­рести тот или иной продукт. Важным является то, как пре­поднести его клиенту. Сегодня как никогда возрастает роль продавца, поскольку банковс­кий рынок становится рынком покупателя, в котором потен­циальный клиент имеет воз­можность оценивать многочис­ленные альтернативы для удов­летворения своих потребнос­тей. В данном контексте про­давец становится средством дифференциации пункта про­даж и влияния на процесс при­нятия клиенту решения. Прода­вец должен четко знать целе­вые сегменты, зоны интере­сов, конкурентов, критические факторы успеха.