Управление затратами на оплату труда» на примере ООО «Спутник»

      Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника  в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:

      -имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

      -есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;

      -члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

      -относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

      Учитывая  все эти условия, бестарифная система оплаты труда для анализируемого предприятия ООО «Спутник» подходит идеально.

      Предлагаемый  вариант бестарифной системы  имеет следующие характеристики:

      -уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

      -каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

      -каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

      Исходя  из вышесказанного, заработная плата  каждого работника (Зп_i) представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда и определяется по формуле:

       ,                       (13)

      где ФОТ_к  – фонд оплаты труда коллектива, подлежащий распределению между работниками (тыс.руб.);

        – коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-му работнику трудовым коллективом в момент введения бестарифной системы (в баллах, долях единицы или других условных единицах);

      КТУ_i – коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му работнику трудовым коллективом, на период, за который производится оплата (в долях единицы, баллах и других единицах измерения);

      Т_i – количество рабочего времени, отработанного i-м работником;

      n – количество работников, участвующих в распределении фонда оплаты труда (чел.).

      Введение  бестарифной системы оплаты труда  на предприятии предполагает следующие  мероприятия:

1. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение;
2. Расчет коэффициента квалификационного уровня для каждого работника.

      При бестарифной модели организации  заработной платы   квалификационный уровень  рассматривается  шире, чем общепринятое понимание должностной категории у специалистов, руководителей и служащих.

3. Определение «вилок» соотношений в оплате труда разного качества. Особо ответственная работа - создание сетки соотношений в оплате труда разного качества как основы организации данной модели и дополняющих ее суть материалов. От этого во многом будет зависеть эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работников, а значит, к способности заинтересовывать их в том, чтобы высокопроизводительно трудиться, полностью реализовывать на своем рабочем месте интеллектуальный и физический потенциал. Совершенство и обоснованность сетки в значительной степени определит полноту реализации принципа социальной справедливости при распределении заработанных средств между работниками, надежность их социальной защищенности в условиях рыночной экономики.
4. Разработка макета штатного расписания.
5. Проведение аттестационной комиссии для установления базового коэффициента квалификационного уровня для каждого работника.
6. Определение критериев, показателей и условий, повышающих и понижающих базовый коэффициент квалификационного уровня.

      Реализация  предложенной концепции организации  оплаты труда может позволить значительно сократить масштаб и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью. Это обусловлено тем, что показатели, которые стимулируются в настоящее время механизмом премий, доплат и надбавок, могут быть учтены в предложенном варианте организации заработной платы правильным применением «вилок» соотношений в оплате труда разного качества. Кроме того, в предложенной модели организации оплаты труда единый фонд оплаты труда распределяется между работниками практически без остатка, поэтому не будет постоянного источника для выплаты премий, доплат и надбавок.

      Сокращение  числа всевозможных премий, доплат и надбавок, полное исключение их из организации заработной платы значительно упростит механизм оплаты труда в ООО «Спутник», сделает его более понятным и доступным для работников. 

     3.3. Экономическая эффективность предложенных  мероприятий 

     Так, например, для службы бухгалтерии, в  которой работают три человека, можно  предложить принятие бестарифной системы  оплаты труда. Ежемесячный заработок работников бухгалтерии составляет 36 тыс.руб., коэффициенты трудового участия каждого работника следующие:

     главный бухгалтер - 1,55;

     заместитель главного бухгалтера - 1,25;

     бухгалтер-кассир - 1,20;

     С учетом указанных коэффициентов  сумма заработной платы каждого работника составит:

     главного  бухгалтера – 13,95 тыс.руб. ((36 / (1,55 + 1,25 + 1,2)) ∙ 1,55);

     заместителя главного бухгалтера – 11,25 тыс.руб. ((36 / (1,55 + 1,25 + 1,2)) ∙ 1,25);

     бухгалтера-кассира – 10,8 тыс.руб. ((36 / (1,55 + 1,25 + 1,2)) ∙ 1,20). 
 
 
 
 

     Таблица 12

     Введение  бестарифной системы оплаты труда  в бухгалтерии 

     ООО «Спутник» на 2011 г.

 

     После пробного внедрения бестарифной  системы оплаты труда в бухгалтерии, необходимо поэтапно использовать ее в других отделах ООО «Спутник».

      В заключение хотелось бы отметить некоторые  негативные факторы при стимулировании труда и вознаграждения персонала  руководством ООО «Спутник» и  что для их преодоления может  быть рекомендовано.

      1. Руководство само не до конца понимает стратегию системы оплаты труда.

      В ООО «Спутник» система оплаты воспринимается механически, как процедура  похода в кассу за авансом или  зарплатой, и предполагается, что  работники фактически знают о  принципах системы оплаты. Единственный способ решения данной проблемы - это внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации через них своим подчиненным.

      Руководителям ООО «Спутник» можно рекомендовать пройти семинар-тренинг, проводимый консалтинговой компанией, цель которого отработать на практике навыки системного подхода к созданию и внедрению различных систем оплаты труда.

      2. Руководство не знает, что говорить  подчиненным по вопросам оплаты  труда.

      Наиболее  очевидное (хотя и дискуссионное) решение - сообщить работникам, как происходит ранжирование работ / должностей и на основе каких принципов устанавливаются  вилки окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.

      Перед началом данной акции часть обсуждаемых  вопросов должна быть изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения. Можно настоятельно рекомендовать  также свободный обмен мнениями и предложениями по данному вопросу.

      3. Руководство боится, что сотрудники  начнут сравнивать вилки должностных  окладов и за этим последуют  жалобы.

      Они их все равно будут обсуждать: на работе или дома. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме.

      4. В бюджете предприятия не предусмотрены  затраты на обучение специалистов  основам системы оплаты труда.

      Тут необходимо простое решение, являющееся отражением известной формулы: «Чтобы управлять, надо знать и предвидеть». Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить специалистов принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

      5. Руководство боится, что конкуренты  переманят их лучших работников.

      Перетягивание работников идет в основном на верхнем  и средне-верхнем уровне управления (уникальные специалисты). Если руководство  донесет до своих сотрудников, что  при установлении вилок оплаты оно  учитывало вилки конкурентов, это  внесет ясность в отношения. Кроме того, люди высокой квалификации и должностного уровня редко покидают свои рабочие места только по причине уровня оплаты.

      6. Система оплаты труда не универсальна  для всей организации.

      Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного. Можно рекомендовать здесь разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.

      7. На практике после внедрения  системы возникает много исключений  из правил.

      Это касается в основном работников, которые  много проработали в организации, или более агрессивных в своих  требованиях сотрудников, а также работников, имеющих имидж «звезд организации». Простой совет: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.

     Таким образом, в целях повышения эффективности  деятельности персонала в ООО «Спутник» необходимо осуществить следующие мероприятия:

     -повысить  стимулирующее значение зарплатных  и иных выплат, теснее увязать  рост заработной платы с производительностью  труда;

     -внедрить нематериальные формы стимулирования (например, предоставление дополнительного свободного времени) – у работников появится стимул к эффективному труду, достижению более высоких результатов в плане продажи продукции;

      -совершенствовать  систему деловых – должностных  официальных (формальных) связей, а  также личных – неофициальных (неформальных) психологических взаимоотношений работников коллектива;

      -больше  опираться на беседы, премии, поощрения, награждения, повышения и т.д., чем на угрозы, приказы, установление нормативов и прочее, ведь повышение эффективности методов управления увеличивает роль и ответственность руководства предприятия.