Аналитическое планирование резльтатов выбора деятельности студента после окончания университета

Содержание 

Введение………………………………………………………………….......3

Глава 1. Стратегическое и аналитическое  планирование в предпринимательской  деятельности………………………………………..5

1.1. Понятие  стратегического планирования………………………………5

1.2. Сущность  и функция стратегического планирования………………..8

1.3. Процесс  стратегического планирования……………………………….9

1.4. Основные компоненты стратегического планирования……………...11

1.5. Виды  стратегического планирования………………………………...16

1.6. Методы  стратегического планирования……………………………...17

1.7. Реализация методов стратегического планирования………………..18

1.8. Системное  аналитическое планирование в  предпринимательской деятельности………………………………………………………………...25

1.9Анализ деятельности студента после окончания университета.   Проведение анкетирование студентов и обработка результатов с помощью программы SPSS………………………………………………...30

1.10Анализ и исследование полученных данных………..……...………..36

Глава 2. Аналитическое планирование результатов предпринимательской деятельности………………………………………42

2.1. Анализ и обработка информации……………………………………..42

2.2. Пример численной реализации модели: прогнозирование результатов деятельности студента (определение приоритетов, возможных сценариев развития событий) после окончания университета………………………………………………………………..46

Заключение………………………………………………………………….65

Список  использованных источников……………………………………...67

Приложения…………………………………………………………………69

 

ВВЕДЕНИЕ  

     Проблема  занятости студента после окончания  университета актуальна в современном  обществе. Существует ряд проблем, с  которыми молодым специалистам приходиться сталкиваться. Это, например, проблема отсутствия опыта и, следовательно, престижной должности и высокого стабильного заработка, которая возникает при трудоустройстве; проблема жилья. Ни для кого не секрет, что сегодня заработать на квартиру в большом городе своим честным трудом – это практически нереальная задача, тем более для только что выпустившегося молодого специалиста и т.д.

     Для решения всех этих проблем, каждый человек  должен  поставить перед собой  определенные цели, выработать стратегию, которая позволила бы ему успевать за изменениями, происходящими в его окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию молодого поколения к быстро меняющейся   окружающей среде.

     Одним из способов  решения  таких проблем является стратегическое планирование.

     Стратегическое  планирование – набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь определенных целей.

     Каждый  человек, организация, система – индивидуальны, поэтому сложен и уникален процесс выбора стратегических альтернатив.

     Целью диплома является аналитическое  планирование результатов деятельности выбора студента после окончания университета.

    Осуществление этой цели предполагает решение в рамках данной дипломной работы определенных задач. Первая глава включает рассмотрение основных компонентов, функций, видов и методов стратегического и аналитического планирования предпринимательской деятельности.

    А также  будет проведено исследование результатов анкетирования студентов на тему «Прогнозирование результатов деятельности выбора студента после окончания университета», для которого во второй главе будет проведен анализ прогностических сценариев деятельности и построена модель прямого процесса аналитического планирования.

    Для более удобного получения обобщенного  сценария (прогноза  деятельности студента) разработано приложение на Visual Basic.

 

Глава 1. Стратегическое и аналитическое планирование в предпринимательской деятельности

1. Понятие стратегического планирования

 

    Планирование - это прогнозирование событий с помощью оптимального использования наличных и привлекаемых ресурсов для достижения определённых краткосрочных (тактических) целей, ориентируя текущую деятельность на сходимость к долгосрочным (стратегическим) целям.

    Стратегическое  планирование - это управленческий процесс создания и поддержания  стратегического соответствия между  целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

    Будем рассматривать стратегическое планирование как процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению  за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

    Программа реализации стратегии является критическим  процессом, так как именно она в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

    Это бывает потому, что: либо неверно был проведен анализ и сделан неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Особенно это относится к использованию трудового потенциала.

    Анализ  деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали семи правилам.

    Правило 1: необходимо ставить простые и конкретные задачи. Без четкого осознания, куда и зачем движется компания, нижние уровни организации не могут разрабатывать реализуемые планы. Проще говоря, не получается установить связь между стратегией и результатами, потому что сама стратегия не достаточно конкретна.

    Чтобы направить процессы планирования и  реализации на верный путь, лучшие компании избегают длинных описаний великих целей, а вместо этого придерживаются ясного языка для описания будущих действий

    Правило 2: критиковать и прорабатывать допущения, а не прогнозы. Стратегический план бизнес подразделения должен быть некой договоренностью, являющейся результатом переговоров с корпоративным центром по поводу предполагаемых результатов и финансовых прогнозов.

    Основанная  на фактах дискуссия, создает новое  доверие между высшим руководством и каждым подразделением и устраняет  барьеры на пути быстрой и эффективной  реализации.

    Правило 3: использовать жесткую структуру, говорить на простом языке. Корпоративный центр и подразделения должны вначале прийти к согласию относительно общего роста совокупной прибыли.

    На  таких высоко конкурентных рынках, как производство бумаги или авиаперевозки, потенциал резерва прибыли минимален или даже выражен отрицательной величиной. На менее конкурентных рынках, таких как безалкогольные напитки или фармацевтика, резерв прибыли высок.

    Затем каждое подразделение оценивает, какую долю отраслевого резерва прибыли оно может со временем захватить, учитывая его бизнес модель и позиционирование.

    После того, как подразделение и корпоративный  центр пришли к согласию по поводу того, какую долю отраслевого резерва  прибыли бизнес со временем захватит, корпоративный центр может легко создать финансовый прогноз, описывающий дальнейший путь подразделения.

    Без четкой структуры, связывающей результаты бизнеса с финансовыми результатами, для высшего руководства невозможно быть уверенным, что финансовые прогнозы, сопровождающие стратегический план подразделения, реалистичны, и их можно достичь.

    Правило 4: как можно раньше обсуждать распределение и использование ресурсов. Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов.

    Неизбежно возникают важные вопросы, такие  как: Сколько времени займет изменение  покупательского поведения клиентов? Как быстро мы сможем задействовать  новый персонал по продажам? Как  быстро отреагируют конкуренты? Это трудные вопросы. Но ответы на них сделают реализацию прогнозов и планов более вероятной.

    Ранняя  оценка требующихся ресурсов дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной.

    Правило 5: четко определять приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четко артикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.

    Правило 6: постоянно отслеживать результаты. Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Лучшие компании постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравнивают результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.

    Постоянный  мониторинг результатов особенно важен  в подвижных отраслях, где события  никем не контролируются и могут  разрушить любой план.

    Правило 7: развивать и награждать способности к реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Нет лучшего процесса, чем люди, которые могут запустить его. Отбор и развитие менеджеров являются важнейшей составляющей успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании - не самая легкая задача, эти способности могут затем поддерживать планирование и реализацию десятилетиями. Нанятые таланты должны достойно вознаграждаться за результаты работы.

    Эти правила позволяют объективно оценивать  любые неудачи и определять, происходят ли они от стратегии, планирования, реализации или способностей сотрудников. Правила помогают заранее обнаруживать проблемы, что позволяет вовсе избегать неудач. 

2. Сущность  и функция стратегического  планирования.

 

    Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных, для того чтобы помочь организации достичь своих целей.

    Стратегическое  планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. К задачам стратегического планирования относятся:

    1. Обеспечение рационального распределения и использования ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

    2. Обеспечение эффективного внедрения нововведений и изменений в организации производства; осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

    3. Обеспечение быстрой адаптации к внешней среде в соответствии с 
требованиями рынка. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

    4. 0беспечение внутренней координации, которая включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.