- кризисы в определённой степени  можно ускорять, предварять и  отодвигать;

     -  к кризисам можно и необходимо  готовиться;

     - кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия.

     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод, что антикризисное планирование деятельности предприятия является неотъемлемой и очень важной составляющей всего процесса антикризисного управления. С помощью применения антикризисного планирования предприятие может не только управлять кризисными процессами, но и смягчать их, а так же способствовать скорейшему выходу из них.

     Необходимо  обратить внимание на особенности и  специфику антикризисного планирования в системе планирования деятельности предприятия. Антикризисное планирование – новое для России направление  планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. В отличие от внутрифирменного планирования, осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, антикризисное планирование проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма антикризисного планирования. [27, с.63]

     Система планов имеет форму (структуру) и  содержание. В содержательном аспекте  система антикризисного планирования, в отличие от системы внутрифирменного планирования, имеет типовую цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи:

     1)  устранение неплатежеспособности;

     2)  восстановление финансовой устойчивости;

     3)  расчет с кредиторами. 

     Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

1. Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.
2. Совпадение стратегической и тактической концепции (в том числе и по срокам реализации).
3. Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.
4. Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «реструктуризация долгов», «расчет с кредиторами», «программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия».
5. Повышение удельного веса плана финансового оздоровления предприятия среди других планов.
6. Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана финансового оздоровления предприятия», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».
7. Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г.).
8. Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий [18].

     Структурно-содержательные особенности системы антикризисного планирования определяются, с одной  стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится  предприятие-должник, с другой –  принципами, на которых строится процесс  антикризисного планирования. Специфика условий, в которых проходит антикризисное планирование:

1. Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств). [22, с. 184]
2. Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.
3. Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс антикризисного планирования, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а, следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.
4. Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.
5. Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри – арбитражным управляющим; извне – кредиторами.
6. Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.
7. Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.
8. Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры антикризисного управления и антикризисного планирования (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» - гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации).[18, с.201]

     Система антикризисных планов, а также  процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

     - единство целей и задач планирования  на всех иерархических уровнях: 
РФ, субъекты РФ, предприятия;

     - точное следование каждой букве  ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»  от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;

     - системный, процессный, ситуативный  подход к планированию антикризисных  мероприятий и их реализации;

     -  принцип оптимальности и экономической  эффективности; 

     - принцип приоритетности (ранжирование  целей и задач по их важности);

     -  принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);

     - принцип социальной ответственности  (перед коллективом предприятия и обществом).

     Специфика антикризисного планирования заключается  в экстремальности внешних и  внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

     Процесс антикризисного планирования на предприятии  можно разделить на две стадии:

     1) разработка антикризисной стратегии  деятельности фирмы (антикризисное  стратегическое планирование);

     2)  определение тактики реализации  выбранной стратегии (оперативное  планирование).

     Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства, и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины.[19, с.102]

     “Методические положения по оценке финансового  состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса”, утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе  России от 12.08.94 № 31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

     В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

     Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического  управления, начинается с определения  текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки  успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.[28, с.86]

     Главными  вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ, как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

     Следующим, не менее важным, этапом стратегического  антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение  причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

     На  следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

     Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического  планирования и начинается процесс  оперативного планирования. Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

    В целом процесс стратегического  антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению  оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.[22, с.194]

     2 Анализ механизма финансового планирования на примере филиала «Уваровомежрайгаз» ОАО «Тамбовоблгаз»

     2.1 Производственно-финансовая характеристика филиала «Уваровомежрайгаз» ОАО «Тамбовоблгаз»

    Полное  наименование филиала: Открытое акционерное  общество по газификации и эксплуатации газового хозяйства Тамбовской области  ОАО «Тамбовоблгаз». «Уваровомежрайгаз» филиал ОАО «Тамбовоблгаз».

    Местонахождение филиала – г.Уварово, 3-й микрорайон, д.10.

    Филиал  не является самостоятельным юридическим лицом, однако имеет печать, субсчет и может иметь текущий счет для проведения операций.

    Филиал осуществляет следующие виды деятельности:

• обеспечивает рост производительности труда и получение прибыли;
• организует бесперебойное обеспечение газом газифицированных объектов в соответствии с заключенными договорами, осуществляет оперативное управление вопросами о его снабжении;
• совершенствует эксплуатационную деятельность систем газоснабжения и газификации жилого фонда;
• организует безаварийную и безопасную эксплуатацию газового хозяйства на обслуживаемой территории области;
• выполняет работы по газификации и т.д.

    Филиал  за счет имущества Общества наделяется основными и оборотными средствами, необходимыми для осуществления  его деятельности. Филиал действует  как подразделение Общества, организационная  структура и штатное расписание которого утверждается генеральным директором Общества.

    Имущество в виде основных, оборотных и других средств закрепляется за Филиалом и  отражается в оборотной ведомости, входящей в баланс ОАО «Тамбовоблгаз». Филиал является также плательщиком местных налогов и сборов. Расчеты по НДС, прибыли и отчисления в пенсионный фонд осуществляет юридическое лицо ОАО «Тамбовоблгаз».