Изучение сущности составления бизнес – плана предприятия и роли анализа в определении основных экономических показателей

В бизнес – плане  данные о [12, 179]:

• производственно – технологической структуре предприятия;
• функциях ключевых подразделений;
• составе дочерних фирм и филиалов, их организационных взаимосвязях с головной фирмой;
• организационной структуре управления;
• об организации координирования взаимодействия служб и подразделений фирмы;
• об автоматизации системы управления.

Дается оценка соответствия организационной структуры  целям и стратегиям предприятия.

Финансовый  план. Данный раздел бизнес – плана рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности фирмы и наиболее эффективного использования денежных средств (собственных и привлекаемых) на основе оценки текущей финансовой информации и прогноза объемов реализации товаров на рынках в последующие периоды, т.е. здесь представляется достоверная система данных, отражающих ожидаемые результаты финансовой деятельности фирмы [26, 234].

Прогноз финансовых результатов призван ответить на главные вопросы, волнующие менеджера. Именно из этого раздела менеджер узнает о прибыли, на которую он может  рассчитывать, а заимодавец – о способности потенциального заемщика обслужить долг.

В данном разделе  представляются данные: отчет о прибылях и убытках, баланс денежных расходов и поступлений, стратегия финансирования.

Кроме того, на основании представленных данных в  аналитических целях проводятся дополнительные расчеты показателей финансового состояния предприятия (ликвидность, платежеспособность, прибыльность, использование активов, использование акционерного капитала и т.д.), показателей инвестиций и т. п.

Оценка  и страхование риска. Деятельность субъектов хозяйственных отношений постоянно связана с риском.

С развитием  рыночных отношений бизнес осуществляется всегда в условиях неопределенности и изменчивости как внешней, так  и внутренней среды. Это значит, что  постоянно возникает неясность в полезности ожидаемого конечного результата и, следовательно, возникает опасность непредвиденных потерь и неудач [26, 236].

Поэтому вопросы, связанные с рисками, их оценками, прогнозированием и управлением  ими, являются весьма важными, т.к. инвесторы (кредиторы) фирмы хотят знать, с какими проблемами может столкнуться фирма и как предприниматель предполагает выйти из сложившейся ситуации. В этой связи становятся актуальными оценка и анализ рисков, выбор способов противодействия рискам, т.е. выбор стратегии и тактики поведения в отношении потенциально рисковых операций. Именно в этих целях разрабатывается такой раздел бизнес – плана, как «Оценка и страхование риска». Здесь, помимо общей оценки возможных рисков, проводится анализ типов рисков, их источников и моментов возникновения, а также приводятся меры по минимизации ущерба, которые целесообразно предпринять в случае возникновения форс – мажорных обстоятельств, таких как колебания курсов валют, забастовки, межнациональные конфликты, принятие новых нормативных актов или смена общегосударственного курса и т.д. Структура раздела, как правило, имеет следующий вид: формирование полного перечня возможных рисков, оценка вероятности проявления рисков, ранжирование рисков по вероятности проявления, оценка ожидаемых размеров убытков при их осуществлении, установление и обоснование приемлемого уровня риска (определение области допустимого риска), выделение наиболее существенных рисков, страхование рисков [26, 238].

1.3. Проблемы  бизнес – планирования

Составление бизнес – плана это очень трудоемкий и сложный процесс, в котором  возникают определенные проблемы. Попов  В.Н. в своих трудах выделяет следующие  группы причин неудач бизнес – планирования.

Первая  группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные возможности планирования и их ограничения. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач – это приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными [42, 12]. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное – это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действия организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать принятие в первую очередь действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и просто мимолетным заботам.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры – это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет своей энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться намеченных целей. Причем вынуждены делать все необходимое для этого быстро и решительно. Однако они оказались не приучены к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать. Поэтому попытки заняться систематическим планированием деятельности фирмы без предварительной подготовки часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджеров в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды [42, 12].

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста – плановика. По определению плановики и управляющие – это две противоположные категории. В отличие от управляющих,, плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления бизнес – плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает «политических» навыков и своего собственного мнения о практическом положении вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании [42, 13]:

- Составлению  планов, оторванных от той хозяйственной  деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики.

- Столкновениям,  противоречивым между управляющими  и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить активное взаимодействие менеджеров и  плановиков, как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических задач фирмы.

Четвертой важнейшей проблемой в этой области  является реальность формируемых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой долей денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по – прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении внутрифирменных планов [42, 13].

Пятой проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становится ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостаточность информации. Очень часто, процедуры формирования внутрифирменного плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, не стандартных документах и прочее.

Эти две предыдущие проблемы неизбежно вызывают следующую  – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования внутрифирменных планов.

Отсутствие  последовательности операций, проходящей через все отделы имеющей своей  целью удовлетворение потребностей руководства в инструменте управления – внутрифирменном плане, приводит к отрыву долгосрочных внутрифирменных планов (например, 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение  дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его замов. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной [42, 14].

Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению внутрифирменные планы с дефицитом до 30 – 60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формировать в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для большинства  российских предприятий основными  параметрами при составлении  годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются другие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется годовой баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Бизнес –  план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета  являются достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии [42, 16].

Таким образом, в данной главе дипломной работы должна была отражена сущность бизнес – планирования (понятие, задачи, содержание), структура бизнес – плана и  содержание его основные проблемы, возникающие при бизнес – планировании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЖУРНАЛИСТ»

2.1. Анализ имущества предприятия и источников его финансирования ООО «Журналист»

Прежде чем  разрабатывать план предприятия  проведем анализ финансового состояния.

Объектом исследования, как уже отмечалось ранее, является ООО «Журналист». Анализируемое общество, как следует из устава, создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации Харюшин Виталий Андреевич. Общество действует на основании «Решения», Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов Российской Федерации. Целью деятельности общества является извлечение прибыли. Основными видами деятельности анализируемого предприятия являются:

• шелкотрафаретная печать;
• производство и реализация сувенирно – представительской продукции методом трафаретной и тампонной печати;
• разработка и производство продукции посредством копировальной, множительной и полиграфической техники;
• торгово – закупочная деятельность (оптовая, розничная, комиссионная) товарами народного потребления, производственного, бытового, хозяйственного назначения;
• создание сети собственных фирменных магазинов и других торговых точек в целях реализации товаров народного потребления, иной продукции являющейся предметом хозяйственной деятельности Общества;
• торговые операции с товарами народного потребления (как отечественного, так и импортного производства), а также товарами и изделиями собственного производства или приобретенными непосредственно для продажи, в том числе у населения;
• производство и реализация товаров народного потребления и промышленных изделий различного назначения;
• выполнение функций заказчика и генерального подрядчика;
• эксплуатация зданий и сооружений жилищного, промышленного, хозяйственного и транспортного, энергетического и иного назначения;
• развитие, интеграция и внедрение новых технологий, направленных на повышение функциональных и потребительских свойств промышленной продукции и товаров народного потребления;
• изготовление, реализация и внедрение средств малой механизации, изделий станкостроения, машиностроения, приборостроения, радиоэлектроники;
• производство и реализация бытовой техники;
• производство и реализация мебели и других изделий из дерева, включая деревянные конструкции и садовые домики;
• изготовление и реализация сувенирной и рекламной продукции.