Контроль за состоянием дебиторской задолженности

Рассмотрев и проанализировав  организации внутреннего контроля можно сделать вывод, что внутренний контроль за состоянием дебиторской задолженности в ООО «ТК «Лидер» практически отсутствует. Нет четких правил и порядка действий сотрудников при образовании просроченной дебиторской задолженности. Не предусмотрена ответственность лиц отвечающих за дебиторскую задолженность

 

3. Пути совершенствования  системы внутреннего контроля  и управления дебиторской задолженностью  в ООО «ТК «Лидер».

 

3.1. Анализ внутреннего контроля за состоянием дебиторской задолженности ООО «ТК «Лидер».

 

Для того чтобы понять на долю какой дебиторской задолженности приходится большая часть всей дебиторской задолженности ООО «ТК «Лидер», начать анализ контроля за её состоянием необходимо со структуры дебиторской задолженности. Данные для приведенных ниже таблиц и расчетов взяты из отчета компании по дебиторской задолженности, приведенного в приложении Д.

Данные для приведенной ниже таблицы 1 взяты из оборотно-сальдовых  ведомостей счетов компании, на которых  осуществляется  учет дебиторской  задолженности, итоги которых используются в дальнейшем для составления отчетности – бухгалтерского баланса. В таблице 1 рассмотрим структуру дебиторской задолженности компании

 

	На 31.12.11 тыс.руб.	На 30.06.2012  тыс.руб.	Откл.абс., тыс.руб.	Откл. относит., %	Доля в сост. ДЗ на 31.12.2011	Доля в сост. ДЗ на 30.06.2012
60.2.	77	74	-3	-3,90	0,13	0,13
62.1.	56 118	57215	1097	1,95	98,06	98,28
69.1.	80	101	21	26,25	0,14	0,17
71.1.	693	487	-206	-29,73	1,21	0,84
76.	259	340	81	31,27	0,45	0,58
Итого	57 227	58 217	990	1,73	100,00	100,00

 

Таблица 1. Структура дебиторской  задолженности.

 

   Из таблицы видно, что  наибольшую долю имеет дебиторская  задолженность покупателей и  заказчиков. Она составляет 98,28 процентов  от всей дебиторской задолженности  компании. Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков по состоянию на 30.06.2012 г. по сравнению с задолженностью по состоянию на 31.12.2011 года выросла на 1, 95 % или на 1097 тысяч рублей.

Так как дебиторская задолженность  покупателей и заказчиков является преобладающей и составляет более 98 процентов, целесообразно провести анализ именно этой части дебиторской задолженности. Это позволит понять  состояние в котором находится дебиторской задолженность покупателей и заказчиков перед ООО «ТК «Лидер» В таблице 2 проанализируем дебиторскую задолженность покупателей и заказчиков в целом по предприятию.

 

	На 31.12.2011 тыс.руб.	На 30.06.2012  тыс.руб.	Откл.абс., тыс.руб.	Откл. относит., %
Дебиторская задолженность	55 617	57 117	1500	2,70
В том числе просроченная задолженность	14 322	15 025	703	4,91

 

Таблица 2.  Дебиторская задолженность  покупателей и заказчиков

 

Из таблицы видно, что общая  величина дебиторской задолженности  выросла на 1500 тыс. рублей, или на 2,70 % и выросла величина просроченной дебиторской задолженности на 703 тысячи рублей или на 4,91 %. Это говорит о том, что в компании снизалось качество контроля за состоянием дебиторской задолженности.

ООО «ТК «Лидер» реализует продукцию  по двум направлениям реализации - «Продажи внутри города» и «Иногородние продажи», и в каждом направлении по трем каналам сбыта «Сети», «Розница» и «Опт»

Рассмотрим в таблице 3, ослабление контроля за состоянием задолженности  какого направления привело в  конечном итоге к росту дебиторской  задолженности по предприятию в целом и к росту просроченной дебиторской задолженности.

 

	На 31.12.2011 тыс. руб.	На 30.06.2012  тыс. руб.	Откл. абс., тыс.руб.	Откл. относит., %
Дебиторская задолженность «Иногородние продажи»	8 853	10 254	1 401	15,83
В том числе просроченная задолженность «Иногородние продажи»	1 362	1 444	82	6,02
Доля просроченной задолженности  «Иногородние продажи»	15,38	14,08	-1,3	-8,45
Дебиторская задолженность «Продажи внутри города»	46 764	46863	99	0,21
В том числе просроченная задолженность  «Продажи внутри города»	12960	13581	621	4,78
Доля просроченной задолженности  «Продажи внутри города»	27,71	28,98	1,27	4,58

 

Таблица № 3. Дебиторская задолженность  по направлениям реализации.

 

Как видно из таблицы, задолженность  «Иногородних клиентов» выроста  на 1401 тысячу рублей или на 15,83 %, просроченная задолженность  «Иногородних клиентов» выросла на 82 тысячи рублей или на 6,02 %, а вот доля просроченной задолженности в составе общей дебиторской задолженности иногородних клиентов уменьшилась на 1,3 %. Это говорит о том, что качество контроля за состоянием дебиторской задолженности «Иногородних клиентов» несколько улучшилось. Хоть это увеличение и не значительное, но, тем не менее, положительно характеризует работу по осуществление контроля за состоянием дебиторской задолженности по этому направлению.  Однако, общая доля просроченной задолженности по-прежнему остается на высокой отметке в 14,08 %.  Компании необходимо продолжить работу в направлении уменьшения просроченной дебиторской задолженности, и снизать значение этого показателя  хотя бы до 5-7%.

В отношении работы с городскими клиентами можно сказать следующее: задолженность «Городских клиентов»  выроста всего на 99  тысяч рублей или на 0,21  %, а вот просроченная задолженность  выросла на 621 тысяч  рублей или на 4,78 %. Доля просроченной дебиторской задолженности в составе общей дебиторской задолженности выросла на 1,27 %. Это в свою очередь свидетельствует о том, что качество контроля за состоянием дебиторской задолженности «Городских клиентов» ухудшилось.

 В таблице № 4 приведем  анализ дебиторской задолженности  «Городских клиентов» по каналам  сбыта, для того что бы понять  контроль за каким каналом  сбыта необходимо ужесточить  в первую очередь.

 

 

 

 

 

Канала сбыта	На 31.12.2011 тыс. руб.	На 30.06.2012 тыс. руб.	Откл. абс., тыс.руб.	Откл. относит., %
Сети	11498	5650	-5848	-50,86
В том числе просроченная	3072	1986	-1086	-35,35
Опт	30263	37329	7066,00	23,35
В том числе просроченная	9677	11247	1570,00	16,22
Розница	5004	3884	-1120,00	-22,38
В том числе просроченная	211	348	137,00	64,93

 

Таблица № 4. Дебиторская задолженность  по направлению продаж «Городские продажи» по каналам сбыта

 

Как видно из таблицы просроченная дебиторская задолженность по каналу сбыта  «Сети» снизилась на 1086 тысяч  рублей или на 35,35 %, но это снижение произошло не из-за увеличения качества контроля, а за счет уменьшения общей задолженности по каналу сбыта «Сети». Другими слова, можно предположить, что если бы общая задолженность по канала сбыту «Сети» не снизилась, а осталось бы на том же уровне что и в предыдущем  периоде, то просроченная дебиторская задолженность,  скорее  всего бы увеличилась.

 По каналу сбыта «Опт»   мы видим увеличение общей  задолженности на 7066 тысяч рублей  или на 23,35%, сумма просроченной  задолженности увеличилась на 1570 тысяч рублей или 16,22 %, это говорит о крайне не удовлетворительном качестве контроля дебиторской задолженности лицами, отвечающими за состояние дебиторской задолженности этого канала сбыта. Руководящим лицам  компании необходимо в первую очередь улучшить качество контроля за состоянием дебиторской задолженности  по каналу сбыта «Опт», ведь именно из-за него в большей части и произошло увеличение всей дебиторской задолженности  компании по сравнению с предыдущим периодом.

По каналу сбыта «Розница» мы видим уменьшение общей задолженности  на 1120 тысяч рублей или на 22,28 %,  сумма просроченной задолженности  в свою очередь увеличилась на  64,93 %, этот факт так же говорит о  низком уровне контроля за состоянием дебиторской задолженности.

Для определения эффективности  работы с долгами рассчитаем Показатели - "размер просроченной задолженности" и Показатель - "процент должников - просрочников".

Данные показатели рассчитывается по формуле:

 

,

 

где - показатель "размер просроченной задолженности",

РОЗ - общий размер задолженности,

РПЗ - размер просроченной задолженности.

 

,

 

где - показатель "процент должников - просрочников",

КДП - количество должников - просрочников,

ОКД - общее количество должников, которые заплатили и не заплатили в срок

=15025*100/57117=26,31%

На основании сделанного расчета  можно сделать вывод, что размер в 26,31% просроченной задолженности в  составе всей дебиторской задолженности  является не просто большим, а критическим. По мнению экспертов, 20-процентный размер просроченной задолженности является критическим для организации.

=230*100/754=30,5%

 

Данный показатель составляет 30,5%, следовательно, 30 из 100 должников оказался в просрочниках, что свидетельствует  о низком уровне работы с должниками.

Проанализировав качество контроля за состоянием дебиторской задолженности в ООО «ТК «Лидер»  можно сказать, что контроль за состоянием дебиторской задолженности не эффективен. Лицам, отвечающим за состояние дебиторской задолженности компании в целом, необходимо разработать  и внедрить меры по снижению просроченной дебиторской задолженности по всем направлениям и каналам сбыта, а также обратить внимание лиц,  отвечающих за дебиторскую задолженность по конкретным  направлениям и каналам сбыта на ужесточение контроля за состоянием дебиторской задолженности.

 

3.2.  Мероприятия по  эффективному управлению дебиторской  задолженностью.

 

В целях минимизации риска возникновения  просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для  предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

- оценивать финансовое состояние  на основе финансовой (бухгалтерской)  отчетности контрагентов, которым  предоставляется отсрочка платежа.  Но самый эффективный способ оценки платежеспособности покупателя — анализ накопленного опыта работы с ним, в том числе нарушений договорных условий.  Поэтому, для того что бы дебиторская задолженность образовавшаяся в результате передачи товаров работ или услуг, клиенту не имевшему истории взаимоотношений с компанией, не превратилась  в сомнительный или безнадежный долг  - товары и услуги поставляются только после полной предоплаты. Клиентам которые неоднократно нарушали обязательства по оплате товаров следует пересматривать товарные кредиты.

Исходя из данных учета, можно распределить клиентов на группы по просроченным выплатам, например: нет просроченной задолженности  – период отсрочки платежа и кредитный  лимит не меняются; 0–10% просроченных оплат – срок товарного кредита сокращается; 10–20% просроченной задолженности – товарный кредит закрывается.

Чтобы не создавать кредитную политику под каждого конкретного покупателя, что существенно осложнит учет и  текущую работу отдела продаж, можно  разработать систему внутренних кредитных рейтингов, каждому из которых будут соответствовать определенные условия предоставления товарного кредита (Таблица 1).

Рейтинг клиенту целесообразно  присваивать на определенный срок, например квартал, год и др. А в  конце срока пересматривать, заново проводя оценку кредитоспособности покупателя. После определения кредитного рейтинга максимально допустимую сумму и срок коммерческого кредита можно указывать в персональной карточке клиента в справочнике контрагентов.

- предусматривать такие условия  договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;

- планировать объем дебиторской  задолженности и мотивировать  на его достижение сотрудников  предприятия, вовлеченных в процесс  управления дебиторской задолженностью. Мотивировать сотрудников предприятия ответственных за состояние дебиторской задолженности можно например так: Каждый месяц устанавливать планы состояния просроченной дебиторской задолженности по каждому торговому представителю, в случаи выполнения плана и удержании просроченной дебиторской на уровне утвержденного плана выплачивать дополнительные вознаграждения в виде премиальных.