Разработка системы управленческого учета на примере предприятия ОАО "ЛипецкХлебМакаронПром"

Таблица №15

Себестоимость пряника составляет 71 руб. 70 коп. 

     Статьи  калькуляции были выбраны исходя из требований к их выделению и  целей. Так в связи с требованием  неотражения в одной статье прямых и косвенных расходов расходы на ОМ и расходы на вспомогательные материалы находятся в разных статьях, так же и расходы з\п основных производственных рабочих, расходы на з\п вспомогательных рабочих и расходы на з\п управляющего персонала отражаются в разных статьях. Однако расходы на з\п вспомогательных рабочих и расходы на з\п управляющего персонала также не отражаются в одной статье, т.к. по второму требованию постоянные и условно-переменные расходы не отражаются в одной статье. Я объединила в одну статью затраты на рекламу и на маркетинг, т.к. они преследуют общую цель - увеличение продаж. Коммунальные платежи - отдельная статья, т.к. это обязательства перед гос. структурами, в отличие от расходов на связь и канцтовары, и в отличие от затрат на рекламу и маркетинг, которые являются расходами на продажу. 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 

3.1.  Формирование бюджетов 

       Бюджет – это количественное выражение взаимосвязанных планов деятельности предприятия в натуральных и денежных измерителях. Бюджеты составляются до того, как предполагаемые действия будут выполняться и носят директивный характер: менеджеры несут персональную ответственность за их исполнение.

       Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы  управленческого учета на предприятии. В бюджетах находят отражение  оперативные планы деятельности предприятия, на основе выявления и  анализа отклонений от бюджетных  показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. То есть, бюджеты охватывают все сферы деятельности предприятия, включая снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и т. д. Другими словами, система бюджетов дает руководству возможность построить целостную картину будущей работы предприятия. Бюджетирование является инструментом как планирования, так и контроля.

       В начале отчетного периода, на который  разработан бюджет он является планом или эталоном, в конце же периода бюджет превращается в средство контроля и оценки достигнутых результатов, выявления «узких» мест в целях повышения эффективности управления в будущем.

       Бюджеты обычно составляются на календарный  год с делением по кварталам, месяцам, а иногда и неделям. При этом бюджеты  могут составляться в жестких  цифрах на весь год, но могут и пересматриваться в течение периода с появлением новой информации. В этом случае говорят о скользящем составлении бюджетов: бюджетирование превращается в непрерывный процесс.

       Укрупненно все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета предприятия, можно подразделить на две группы:

1. текущие операционные бюджеты;
2. финансовые планы.

       Для достижения эффективного бюджетного планирования на предприятии должна быть: во-первых, установлена процедура разработки и принятия бюджетов; во-вторых, выбрана  правильная последовательность составления  бюджетов.

       Процесс бюджетирования включает несколько стадий:

1. разработка планов деятельности по предприятию в целом, а также с выделением структурных подразделений – при участии руководителей всех центров ответственности;
2. обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
3. определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
4. внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок.

       В процессе принятия бюджетов руководители подразделений, ответственные за их разработку, представляют свои бюджеты  на утверждение планово-финансовой комиссии, специально созданой для этих целей. При несоответствии бюджетов обоснованным уровням деловой активности предприятия, они будут отправлены на доработку. Таким образом обеспечивается реалистичность бюджетов. 

       На  втором этапе, на основе бюджета реализации, разрабатывается бюджет производства продукции. При его разработке определяется, какой объем производства продукции  должен быть достигнут для того, чтобы обеспечить необходимый (запланированный) объем продаж, исходя из уже существующих запасов готовой продукции. Бюджет производства также составляется по всем видам выпускаемой продукции. Он разрабатывается в плановом отделе.

       На  следующем этапе составляется бюджет потребности в материалах. В нем  отражается количество материалов, необходимых  для производства запланированного в бюджете производства объема продукции. Исходя из существующих складских запасов материалов определяется необходимый объем закупки по видам материалов и ценам.

       Одновременно  с составлением бюджета потребностей в материалах составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. Основой для  его разработки также является бюджет производства продукции. При этом для  определения планируемых затрат на оплату труда планируемый объем  производства каждого вида продукции  умножается на трудоемкость единицы  продукции и на среднечасовую  тарифную ставку. Ответственность за составление бюджета потребности  в материалах и бюджета прямых затрат на оплату труда лежит на руководителях производственных цехов.

1. Бюджет продаж

   Бюджет продаж является  основой для составления всех остальных бюджетов. Так, на его базе составляется бюджет денежных средств, так как он напрямую зависит от наличных поступлении за реализованную продукцию. Бюджет продаж показывает предполагаемый сбыт каждого вида или группы продукции как в денежном, так и в натуральном выражении. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица №16 

2. Бюджет производства

Таблица №17 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Бюджет  рабочего времени (для  ЦПЗ)