Оптимизация организационной структуры

       Анализ  степени рациональности распределения  задач, прав и ответственности между  различными структурными подразделениями  ООО «Чикаго» выявил следующие недостатки данной системы:

       -несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

       -дублирование функций двумя или тремя службами;

       -решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

       Нереализуемые функции имеются в первую очередь  в коммерческом отделе и отделе по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе ООО «Чикаго» коммерческий блок данного предприятия является очень слабым. Основными проблемами являются:

       -практически полное отсутствие маркетинга;

       -продажи и обслуживание не сегментированы;

       -потребители недостаточно мотивированы.

       Следствием  этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов. Для устранения проблем из коммерческого отдела необходимо создать подразделение маркетинга с функциями:

       -исследования рынка;

       -разработки маркетинговой стратегии;

       -тарифной (ценовой) политики.

       До 90% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

       В ООО «Чикаго» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

       Отсутствие  стратегического управления в ООО «Чикаго» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

       Управленческая система в ООО «Чикаго» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

       Этап  5. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение. Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

       Для этого проанализируем динамику в  2008-2009 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

       Прибыльность  персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила в 2009 году 89,2% от уровня 2008 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2009 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2008 году - 303,6 тыс. руб.

       Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.

       Таким образом, эффективность управления в ООО «Чикаго» снизилась. Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно - увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

       В заключение анализа  соответствия организационной структуры  предприятия целям и задачам  его деятельности сделаем следующие  выводы.

       Из  основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Чикаго» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в ООО «Чикаго» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

       ООО «Чикаго» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

       Практика  построения дерева целей с адекватной системой показателей в ООО «Чикаго» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

       Существующая  организационная структура ООО «Чикаго» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий торговой деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями ООО «Чикаго» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

       В ООО «Чикаго» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.

       Организационная структура ООО «Чикаго» является высоко централизованной, имеющей слабые горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Эффективность управления в ООО «Чикаго» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.

3 ОПТИМИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ  ООО «ЧИКАГО» 

       3.1 Обоснование внедрения мероприятий 

       По  результатам проведенного анализа  эффективности организационной  структуры ООО «Чикаго» можно сделать вывод о том, что функции маркетинга на предприятии игнорируются. Отсутствует документация по данной функции, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции маркетинга.

       Таким образом, внедрение службы маркетинга на данном предприятии является очень актуальным.

       Целью разработки проекта является развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи отдела маркетинга направлены на достижения общих целей предприятия. Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии эффективной коммерческой работы предприятия.

       Основные  этапы внедрения проекта:

1. Разработка положения об отдела маркетинга (с учетом отраслевых особенностей ООО «Чикаго»);
2. Разработка организационной структуры отдела маркетинга;
3. Определение требований к кандидатам на вакантные должности;
4. Разработка методики найма и отбора персонала для организации отдела;
5. Определение перечня функций управления маркетингом (с выявлением функциональных взаимосвязей);
6. Разработка должностных инструкций руководителей и специалистов отдела;
7. Расчет социально-экономической эффективности проекта.

       Проект  для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся  в ООО «Чикаго» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.

       Так, положение об отделе маркетинга должно содержать подробный регламент исполнения функциональных обязанностей с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.

       Перечень  функций должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы.

       Должностные инструкции специалистов регламентирует деятельность и содержит требования к работникам, назначенным на эту должность. Составляется на основании глубокого изучения работы по данной должности с определением конкретных требований к работнику в отношении его знаний, опыта, навыков (личностная спецификация). Содержит разделы: общая части, цели, функции, информация, права, ответственность.