Шпаргалка по "Менеджменту"

40) Трудовая  мотивация - это процесс стимулирования  отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу  уважающих себя компаний. Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением  деятельности, основанной на безусловных  рефлексах. В психологии мотив - это  то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это  определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив  аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим  на поверхности.

Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения  и тонус нервной системы.

Стимуляция - предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих  реакций.

Манипуляция - скрытое побуждение другого человека к переживанию  определенных состояний, принятию решений  и выполнению действий, необходимых  для достижения инициатором своих  собственных целей.

Мотивация как мотивационный  менеджмент - система действий по активизации  мотивов другого человека. Мотивация  подразумевает создание условий, когда  у человека пробуждаются его собственные  мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами  и возможностями среды, в которой  человек актуализирует свои мотивы.

Существует несколько  теорий мотивации. Теории, рассмотренные  ниже, ни в коем случае не исчерпывают  полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиоралистами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.

Соответственно можно предложить следующие виды мотивации:

1. Денежная

2. Карьерная

3. Обучение

4. Ценные именные подарки

5. Отдых

6. Эротическая мотивация

7. Медицинское страхование

8. Соревнование.

41) ФСА ( функционально-стоимостный   анализ ) — метод технико-экономического исследования систем, направленный на оптимизацию соотношения между их потребительскими свойствами (качество функций) и затратами на достижения этих свойств. Используется как методология непрерывного совершенствования продукции, услуг, производственных технологий, организационных структур. Применяется к уже известным объектам — подлежащим улучшению технической системе, технологическому процессу.

Функционально-стоимостной    анализ   управленческих   систем   позволяет выполнить следующие виды работ:

-определение и проведение общего  анализа   себестоимости  бизнес-процессов  на предприятии (маркетинг,  производство  продукции  и  оказание  услуг,  сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание.);

-проведение   функционального    анализа ,   связанного   с   установлением   и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций  с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

-определение и  анализ   основных,  дополнительных  и  ненужных  функциональных затрат;

-сравнительный    анализ    альтернативных   вариантов   снижения   затрат    в производстве, сбыте и  управлении  за счет  упорядочения  функций  структурных подразделений предприятия;

- анализ  интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Суть метода — поэлементная отработка конструкции. Ю. М. Соболев  предложил рассматривать каждый элемент конструкции в отдельности, разделив элементы по принципу функционирования на основные и вспомогательные. Из  анализа  становилось ясно, где  «спрятаны» излишние затраты. Соболев  применил свой метод на узле крепления  микротелефона и ему удалось  сократить перечень применяемых  деталей на 70 %.

Задачей ФСА является достижение наивысших потребительских свойств  продукции при одновременном  снижении всех видов производственных затрат.

42) На аналитическом этапе осуществляются: формулировка,  анализ  и классификация функций , их декомпозиция, определяются затраты на выполнение функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций. Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные. Главная функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации. Для ОВКиК главная функция - управлять внешней кооперацией и комплектацией. Основные функции необходимы для реализации главной функции ОВКиК организации, без них не может быть осуществлена главная функция. Вспомогательные функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или не свойственные отделу функции - важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения затрат на выполнение совокупности управленческих функций.

43) Определение показателей качества функций управления

 

 

Показатель	Обозначение показателя	Формула расчета показателя	Наименование показателей, составляющих формулу
Коэффициент использования технических  средств управления при выполнении функции	К1	Тф/Тр	Тф - суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, ч;   Тр - суммарное расчетное время использования технических средств управления в год, ч
Коэффициент организации рабочих  мест исполнителей функций	К2	Кт.п. / Ко	Ктп- количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов; Ко - общее количество рабочих  мест
Коэффициент нормирования труда исполнителей функций	К3	В1/В2	В1- время, затраченное на выполнение нормированных  работ в год, ч    В2- общее время работы в год, ч
Коэффициент регламентации функций  управления	К4	Кр/Ко	1С- количество функций {процедур), обеспеченных регламентирующей  документацией; К - общее количество  функций (процедур)
Коэффициент, дублирования функций управления	К5	Кд/Ко	Кд- количество функций (процедур), дублируемых  подразделениями аппарата управления, а также излишних функций
Коэффициент использования рабочего времени в производственных подразделениях, зависящих от работы аппарата управления	К6		- потери рабочего времени в  производственных подразделениях  за год из-за несвоевременного  или некачественного выполнения  соответствующих управленческих  функций, ч; /л - число функций  (подсистем) управления; - годовой фонд времени в соответствующих  производственных подразделениях, ч; л - число подразделений

 

 

44) Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений. Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации. Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.

45) Эффективное управление затратами на персонал приводит к увеличению производительности труда персонала и, как следствие, увеличению чистой прибыли компании.

Затраты на персонал организации - интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала.

в структуру входит так  же

Статьи затрат

Оплата труда Из нее:      выплаты на  питание, топливо, жилье

Расходы по обеспечению жильем

Расходы на социальную защиту Из них:      обязательные  отчисления и выплаты

Расходы на профессиональное обучение

Расходы на культурно-бытовое обслуживание

Прочие расходы

 

46) 1.  Совершенствование   системы   управления   персоналом  реализуется через формирование централизованной  системы   управления   персоналом   и строится в строгом соответствии со стратегией развития компании, видением руководства компании стратегии управления   персоналом   и кадровой политики, а также текущего состояния системы   управления   персоналом  компании.               

2. Формирование  централизованной  системы   управления   персоналом  направлено на модернизацию  и  реорганизацию процедур  управления   персоналом , создание  модели компетенций  и  четкую  регламентацию деятельности. При  построении централизованной  системы   управления   персоналом  производится  проектирование, разработка  и   внедрение основных процедур  управления   персоналом . 

3. Формирование централизованной  системы   управления   персоналом  строится на следующих основных  принципах:

Системность

Структурированность

Организованность 

Результативность 

 Эффективность  

Последовательность 

Наличие обратной связи       

4. Формирование  централизованной  системы   управления   персоналом  предполагает использование  современных  технологий   управления   персоналом , основанных на опыте  отечественных  и  зарубежных  компаний аналогичного профиля  деятельности. 

5. Организационно-методическая  подготовка  и  практическое  осуществление мероприятий по  формированию централизованной  системы   управления   персоналом  осуществляется в тесной взаимосвязи  с Заказчиком, что предполагает  согласование всех этапов работ,  регулярную  и  своевременную  отчетность по осуществляемым  мероприятиям. 

В результате системного  и  комплексного подхода к формированию централизованной  системы   управления   персоналом  повышается уровень  производительности труда, налаживается  система  планирования  и  контроля. Централизованная  система   управления   персоналом  становится фундаментом  стабильности  и  конкурентоспособности  компании.

  

47) Расчету  экономических   результатов  в сфере  управления  должен предшествовать анализ состояния следующих подсистем  системы   управления   персоналом : линейного руководства, планирования и маркетинга  персонала , найма и учета  персонала , трудовых отношений, условий труда, развития  персонала , мотивации и стимулирования  персонала , социального развития, развития оргструктур  управления , правового обеспечения управления   персоналом , информационного обеспечения управления   персоналом  организации. Анализ каждой из этих подсистем следует осуществлять в разрезе следующих элементов: функции управления , оргструктура  управления , кадры управления , технические средства  управления , информация, методы организации управления , технология  управления , решения.

Такой анализ позволяет определить состояние отдельных подсистем  и их элементов, вскрыть резервы  по совершенствовованию их функционирования, разработать проектные мероприятия и собрать необходимые данные для расчета экономических   результатов и затрат, связанных с реализацией проекта по формулам, приведенным в приложении А. Расчет  экономических   результатов следует начинать с определения тех непроизводственных факторов, действие которых благоприятно влияет на эффективность управления   персоналом  в связи с осуществлением того или иного мероприятия по  совершенствованию функционирования той или иной подсистемы  системы   управления   персоналом  организации.

Расчету  экономических   результатов  в сферах производства и эксплуатации продукции должен предшествовать анализ состояния производства и эксплуатации продукции по следующим  элементам производственной  системы : производственные функции, организационная  структура производства, кадры производства, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технология производства, продукция (услуги).

49) Затраты  на  совершенствование   системы   и   технологии   управления   персоналом  подразделяются  на единовременные  и  текущие.  Зачастую эти  затраты  значительны,  поэтому их необходимо учитывать  при оценке экономической эффективности   совершенствования   системы   и   технологии   управления   персоналом  организации.

Единовременные  затраты  на  совершенствование   управления   персоналом  (Kу) включают составляющие:

Ку1 -- предпроизводственные  затраты ;

Ку2 -- капитальные вложения в  управление ,  связанные  с  внедрением мероприятий;

Ку3 -- сопутствующие капитальные  вложения в производство, вызванные  осуществлением мероприятий;

Ку4 -- сопутствующие капитальные  вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления  мероприятий,  и  равны

Предпроизводственные  затраты (Ку1) состоят из  затрат  на научно-исследовательские работы, разработку  и внедрение мероприятий по  совершенствованию   управления   персоналом . Размер этих  затрат  определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то  затраты следует определять по формуле

где 3i -- месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.; Мi- -- количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта; n -- количество работников, занятых разработкой оргпроекта; Кд -- коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; Зр -- другие расходы,  связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта.).

Предпроизводственные  затраты можно рассчитать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического обоснования, разработка задания на оргпроектирование, разработка организационного общего проекта, разработка организационного рабочего проекта, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается.

 

50) Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных изменений  можно отнести следующее:

· обеспечение  персоналу  надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная  заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);