Лекции по организации и планированию производства

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированными во времени (долго-, кратко- и среднесрочными);
• достижимыми;
• непротиворечивыми;

Локальные цели экономической  стратегии:

• миссия фирмы;
• производственный профиль фирмы;
• конкурентный статус фирмы.

Миссия  фирмы должна отражать следующие моменты:

• направленность деятельности фирмы (т.е. отвечает на вопрос какой предпринимательской деятельностью занимается фирма);
• отношение фирмы к внешней среде (установление каких-либо ограничений или особых условий функционирования);
• имидж фирмы, её положение и представление о ней в общественном сознании.

Производственный  профиль предопределяется миссией фирмы. Это характеристика, состав, структура и качественные характеристики ресурсов, которыми располагает фирма для выпуска изделий.

Он характеризует  приспособленность производственного  аппарата фирмы к достаточно длительному  выпуску определённого набора товаров  и услуг.

Товарный  ассортимент продукции, выпускаемый фирмой, характеризует широту производственного профиля.

Узкий профиль –  ограниченный товарный ассортимент. Достоинства  – высокопроизводительное оборудование, значительные объёмы производства. Недостаток – сдерживает диверсификацию производства, освоение новых сегментов рынка, снижает общий уровень конкурентного  преимущества.

Широкий профиль. Недостаток – требует значительных инвестиций, материально-техническую базу. Достоинства  – обеспечивает маневренность фирмы, её внешнюю гибкость, способствует освоению новых сегментов, способствует финансовой устойчивости.

Конкурентный  статус фирмы – измеритель положения фирмы на рынке. Используется при формировании стратегий фирмы.

Направления  экономической стратегии  фирмы

Товарная  стратегия – важнейший системообразующий и базовый элемент экономической стратегии. Задачи товарной стратегии:

• исследование и формирование потенциальных рынков товаров и услуг;
• увязка задач фирмы с возможностями рынка и ресурсами фирмы;
• анализ жизненных циклов спроса товара.

Стратегия ценообразования. Должна разработать рекомендации для ответа на вопросы: как должна вести себя фирма на сегментах рынка, чтобы привлечь покупателей к товарам фирмы и сформировать устойчивые потребительские предпочтения к марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов – представляет собой набор положений по распределению ресурсов и выбору предпочтительных поставщиков.

Стратегия внешнеэкономической  деятельности фирмы – разработка правил и приёмов поведения фирмы на внешнем рынке как экспортёра, так и импортёра товаров и услуг.

Стратегия снижения транзакционных издержек. Разработка регламента осуществления процесса подготовки, заключения различных рыночных трансакций – соглашений, контрактов, договоров и др. – что позволит избегать неоправданных расходов и сбора недостоверной информации.

Стратегия снижения производственных издержек. За счёт снижения затрат обеспечим:

• конкурентное преимущество;
• снижение стоимости и захват лидерства в конкурентной борьбе

За счёт процесса формирования затрат по всей цепочке  их нарастания.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы. Долгосрочное вложение средств в материально- техническую базу и товароматериальные ценности.

Формы воспроизводства  при выработке инвестиционной стратегии:

• расширение действующего производства;
• реконструкция подразделений;
• техническое перевооружение;
• модернизация.

Стратегия стимулирования персонала. Должна создать «мотивационное поле», т.е. повысить заинтересованность персонала фирмы в достижении стратегических целей фирмы.

Стратегия предотвращения несостоятельности  фирмы – практическое обобщение всех составляющих экономической стратегии. Главная задача – ранее обнаружение кризисных тенденций и выработка мер противодействия с использованием тактики и стратегии.

Тактика ориентируется на негативные моменты ближайшего времени и финансовое состояние.

Стратегия базируется на прогнозировании возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений.

4.2 Методологические  основы и этапы  стратегического  планирования

Стратегия – набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, который обеспечивает разработку стратегии для достижения цели фирмы, создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через  систему планов.

Перспективное планирование – долгосрочное и стратегическое планирование. Их назначение – определение  главных целей фирмы и состояния  её окружения в будущем.

Долгосрочное планирование. Принимается, что будущее состояние  организации может быть определено путём экстраполяции, т.е. продолжения  ряда ранее достигнутых показателей  деятельности на будущее по выявленной закономерности изменений. Закономерность изменений может быть на повышение  или понижение тренда.

Стратегическое планирование решает 4 основные задачи:

• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• организационное предвидение.

Разработка стратегических решений ведётся по следующим  направлениям:

• анализ перспектив фирмы;
• анализ позиций в конкурентной борьбе;
• выбор стратегии;
• анализ путём диверсификации.

Процесс долгосрочного  планирования деятельности предприятия

Лекция 6 (13.10.2010)

Этапы процесса планирования стратегии

Миссия  и цели фирмы. Выбор миссии – это главная целевая функция фирмы. Это первое решение при планировании стратегии. Содержательность формулировки миссии – первый шаг на пути к процветанию или банкротству. Толкование миссии не должно быть ограничительным или расширительным. В рамках миссии устанавливаются хозяйственные цели. Миссия и цели служат ориентирами для последующих этапов планирования.

Анализ  внешней среды. С её помощью разработчики стратегии изучают факторы, действующие на фирму извне с целью оценки:

• потенциальных негативных воздействий
• вновь открывающихся деловых возможностей.

Схема анализа внешней  среды фирмы

Контактные аудитории  – различные организации, оказывающие  непосредственное влияние на деятельность фирмы (финансовые круги (банки, инвесторы), средства массовой информации, общественные организации).

Факторы косвенного воздействия

Экономические факторы. Охватывают круг следующих вопросов:

• налогообложение
• темпы инфляции
• уровень занятости населения и др.

Государственные и  политические факторы:

• вопросы таможенной политики
• антимонопольное законодательство
• защита частного предпринимательства и т.д.

Технические факторы. Характеризуют развитие НТП и  создают предпосылки прогрессивного изменения на предприятиях.

Социальные факторы. Различные изменения, происходящие в обществе в результате перехода к рыночной экономике и резкого  расслоения населения.

Анализ  сильных и слабых сторон внутренней среды

Проблема, с которой  сталкивается руководство:

• обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями;
• выявление внутренних слабых сторон.

Управленческое  обследование – процесс исследования внутренних проблем для оценки функциональных зон предприятия.

В обследование включается 5 функций:

• маркетинг
• финансы и бухгалтерский учёт
• производство
• персонал
• организационная культура и имидж фирмы.

Маркетинг. Элементы исследования: доля рынка и конкурентоспособность, разнообразие и качество ассортимента изделий, рыночно-демографическая статистика, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт и продвижение товаров, прибыль.

Финансы и бухгалтерский  учёт. Детальный анализ финансового состояния может выявить:

• имеющиеся и потенциальные внутренние слабости организации;
• относительное положение фирмы в сравнении с её конкурентами.

Вычисляются такие  показатели как платёжеспособность, ликвидность, имущественное состояние  и др.

Производство. Наиболее сложный этап. При этом необходимо ответить на ключевые вопросы:

• может ли фирма производить свои товары и услуги по более низкой цене чем конкуренты, если нет – то почему;
• является оборудование фирмы современным и хорошо ли оно обслуживается;
• имеет ли фирма доступ к новым материалам, зависит ли фирма от единого поставщика или у неё есть выбор;
• может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обеспечить конкуренты;
• обладает ли фирма эффективной системой контроля качества продукции;
• подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса, если да – то можно ли исправить эту ситуацию;
• насколько эффективно спланирован процесс производства, можно ли его усовершенствовать.

Ответы указывают  на наличие сильных и слабых сторон предприятия.

Персонал. При анализе человеческих ресурсов также рекомендуется ответить на следующие вопросы:

• какова компетентность и подготовка высшего руководства фирмы;
• есть ли преемственность руководящих должностей;
• как характеризуется тип сотрудников работающих в организации;
• имеется ли система мотивации сотрудников;
• эффективна ли система подготовки и повышения квалификации работников;
• есть ли текучесть ведущих специалистов фирмы, если есть – то почему.

Организационная культура и имидж  фирмы. Организационная культура – атмосфера и психологический климат, сложившиеся в организации. Т.е. это система выработанных в организации и свойственных её членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Имидж организации  как внутри, так и вне её определяется тем впечатлением, которое создаются  с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

Это впечатление  стимулирует клиентов покупке, контрагентов – к продлению сложившихся  производственных связей, молодых людей  – к стремлению работать в данной фирме.

Лекция  7 (20.10.2010)

4.3 Выбор позиции  и реализация стратегического  плана

Приведя в соответствие с внешними факторами воздействия  свою внутреннюю структуру, руководство  фирмы может определить стратегию, которой будет следовать. Варианты стратегии: