Совершенствование структуры кадрового состава на примере администрации Матвеевского района

В списках муниципальных служащих, подлежащих аттестации, содержатся следующие  сведения:

– фамилия, имя, отчество муниципального служащего;

– наименование замещаемой муниципальной  должности;

– дата поступления на муниципальную  службу;

– дата назначения на замещаемую муниципальную  должность;

– имеющийся квалификационный разряд, дата его присвоения.

Как правило, в первую очередь аттестуются  руководители подразделений учреждения, организации, предприятия, а затем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии проводится на общих основаниях.

Руководители учреждений, организаций, предприятий проходят аттестацию в  комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности.

Для проведения аттестации на каждого  муниципального служащего, подлежащего  аттестации, готовятся следующие  документы:

– аттестационный лист предыдущей аттестации;

– отзыв (или служебная характеристика).

К отзыву прилагаются сведения о  выполненных муниципальным служащим поручениях и подготовленных им проектах документов за указанный период, содержащиеся в годовых отчетах о профессиональной служебной деятельности муниципального служащего.

Аттестация проводится в присутствии  аттестуемого муниципального служащего. Как привило, при ее проведении присутствует руководитель структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

В ходе аттестации могут проводиться  тестирование муниципального служащего, собеседование с ним и т.д. Программы тестирования и собеседования разрабатываются с учетом специализации должности муниципальной службы.

Заседание аттестационной комиссии считается  правомочным, если на нем присутствуют не менее двух третей ее членов.

По результатам проведенной  аттестации комиссия выносит рекомендацию соответствии работника определенной должности и об отнесении к  тому или иному разряду оплаты труда.

Конечно же, Положение об аттестации муниципальных служащих МО «Матвеевский район» предполагает достижение определенных результатов, однако данные мероприятия рассчитаны на перспективу и являются только частью кадровой политики муниципальной  службы. Поэтому при рассмотрении экономической и социальной эффективности данного Положения следует учитывать воздействие и других мер кадровой политики муниципальной службы. Отсюда вытекает вывод о том, что оценка Положения должна быть комплексной.

Решение кадровых проблем муниципальной  службы невозможно без значительного  финансирования. Эта задача может  быть решена в результате соединения усилий как со стороны местного бюджета, так и со стороны федерального и регионального бюджетов. Увеличение финансирования на совершенствование кадрового состава муниципальной службы из бюджетов всех уровней должно сопровождаться превращением положения в реально действующий механизм, способный вывести кадровый состав муниципальной службы на более качественный уровень.

- повышение квалификации  служащих

Повышение квалификации необходимо для  обеспечения роста профессионального  мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и  умений выполнять более сложные  работы.

Повышение квалификации возможно через:

- направление работников на  курсы повышения квалификации;

- получение дополнительного образования  в высших и средних специальных  учебных заведениях;

- обмен знаний и опытом.

Повышению уровня квалификации персонала  будет способствовать следующее:

1. Направить работников на курсы  повышения квалификации в специализированные  учебные центры.

2. Пригласить на предприятие  специалиста, который будет проводить  практическую работу с персоналом  без отрыва от производства  с целью совершенствования их  трудового потенциала.

Квалификацию необходимо повысить 27 служащим. Экономию за счет повышения  квалификации рассчитаем по формуле:

     ₍₁₎

_{где Чвн – численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда в результате повышения квалификации, чел.}

_{∆Нв – прирост уровня выполнения норм труда, %}

_{Нв1 и Нв2 – уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %}

_{Отсюда:}

_{∆Н = (35 – 92,1 ) / 92,1 100 = 4,9,}

_{Эч = 35*(1- 0,75) =8,75 чел.}

_{Таким образом, экономия численности рабочих  за счет повышения  квалификации рабочие  составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 8чел 15,2тыс.р 12мес = 1459,2 тыс. р.}

_{Затраты на обучение 35 работников составят порядка 3 тыс.р *35чел.= 1050тыс.р.}

_{Следовательно, экономический эффект составит 1459,2-1050=409,2 тыс.р.}

_{Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совершенствования  управления персоналом предприятия. Общее  повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному  повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь  способствует росту  не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.}

По информационному направлению:

• оснащение специалистов компьютерами со свободным доступом в Интернет

В Администрации МО «Матвеевский район» используются следующие программные ресурсы:

• текстовый редактор Microsoft Word 2000 (9.0.2812);
• Microsoft Paint for Windows 98;
• Microsoft Excel 2000 (9.0.2812);
• Microsoft Internet Explorer 3.0;
• графический редактор Adobe Photoshop 5.0.

Также было выявлено, что в муниципальном учреждении не хватает локальной сети Internet, которая позволила бы обеспечит связь между отделами, быстрый поиск нужной информации и с помощью которой можно передавать документацию в нужный отдел, воспользовавшись электронной почтой, что позволит не тратить время на переходы и не отвлекать руководителя своим визитом. А также позволит проследить движение документов, находясь, при этом, на рабочем месте, что существенно сократит потерю рабочего времени и позволит сократить документооборот. Постепенно это позволит полностью перейти на электронный документооборот, который повышает эффективность работы и не даёт возможности потери важных документов.

По управленческому направлению:

- оптимизация системы подбора служащих

Процесс подбора служащих на муниципальную  службу очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами, направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку, выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то в общем получается около 60мин. (1 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования.

Таким образом, если учесть что за 2011г. было принято 169 чел., то временные затраты оказались равными 169*6=1014ч.

Учитывая, что рабочий день 8 ч. Получается 127 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров).

Следовательно, примитивно можно подсчитать затраты на данное мероприятия, что составит 12240р. (средняя заработная плата) * 4 месяца = 48960тыс.р.

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она  становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной  цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как следствие. Экономия в год составляет 48960/3=16,32 тыс.р.

- ввсести систему служебно-профессионального продвижения служащих

В масштабах организации проблема расстановки кадров тесно переплетается  с вопросами служебно-профессионального  продвижения персонала, обеспечения  карьерного роста сотрудников путем  перемещения их на вышестоящие должности.

Служебно-профессиональное продвижение - последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений  в коллективе), которые сотрудник  может пройти за период своей трудовой деятельности в организации.

В своем общем виде служебно-профессиональное продвижение может быть представлено определенной последовательностью этапов. Так, например, в отношении линейных руководителей органов государственного и муниципального управления система продвижения - есть последовательность, как минимум, пяти следующих фаз:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых учебных  заведений региона и студентами, направляемыми для прохождения  практики в органы управления. Специалисты  подразделений управления персоналом совместно с руководителями структурных  подразделений органов, принимающих студентов на практику, проводят подбор наиболее способных из них, склонных к управленческому труду, и зачисляют отобранных претендентов в кадровый резерв для назначения (в случае появления вакансий) на должности специалистов.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. На этом этапе в течение определенного  периода времени (как правило, до года) руководителем органа управления отслеживается работа молодого специалиста, анализируется его склонность к  принятию самостоятельных управленческих решений и делается вывод о  целесообразности зачисления его в  резерв выдвижения на руководящие должности  нижнего звена управления.

Третий этап - работа с руководителями нижнего управленческого звена. На этом этапе отобранные руководители нижнего звена (начальники секторов, служб, отделов) закрепляются в качестве дублеров за линейными руководителями среднего звена и замещают их во время отсутствия. При условии  успешной работы на данных должностях руководители нижнего звена управления зачисляются в резерв и при  появлении вакансий назначаются  на вышестоящие должности.

Четвертый этап - работа с руководителями среднего звена управления (начальники управлений, комитетов и т.п.). На данном этапе к уже сформированной группе молодых руководителей органа управления могут присоединяться перспективные  руководители из сторонних организаций. За каждым, назначенным на должность  руководителем среднего звена, имеет  смысл «закрепить» наставника - руководителя высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Пятый этап - работа с руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие должностные посты - тонкий и сложный процесс. Одна из главных трудностей здесь - выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления (министерства, правительства, администрации и т.п.) обязан хорошо знать соответствующую отрасль или сферу управления, а также подведомственную ему организацию.

Как показывает практика, правильная стратегия замещения должностей работниками организации требует  их периодической переподготовки и  повышения квалификации как для  перемещения на вышестоящую должность, так и в целях повышения  их профессионализма в рамках занимаемых должностей. Многие властные структуры  сегодня специально финансируют  данные мероприятия.

Можно сделать вывод о том, что вышеперечисленные мероприятия, позволяют Администрации МО «Матвеевского района» увеличить эффективность структуры кадрового состава и повысить работоспособность, что будет способствовать экономическому росту деятельности муниципального образования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Подытоживая материалы, изложенные в  работе, следует отметить, что основной проблемой политической и социально-экономической  реформ, происходящих в нашей стране, выступает проблема кадрового обеспечения  государственной и муниципальной  службы Российской Федерации.

По своей основополагающей сути государственная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что  обновление системы исполнительной власти не дает результата без наведения  порядка в государственной и  муниципальной службе и пересмотра принципов структуры кадрового состава.

Рассмотрев теоретические основы организации труда, мы выяснили, что несмотря на некоторые позитивные стороны деятельности системы подготовки кадров для государственной службы, одним из существенных ее недостатков является отсутствие связи между аттестацией должностных лиц, оценкой уровня их квалификации и результатами прохождения обучения. Это порождает проблему переустройства системы повышения квалификации государственных служащих на новых принципах ее функционирования.

Нормативно-правовой базой регламентирующей кадровый состав служащих в органах  местного самоуправления являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов), Федеральный Закон Российской Федерации «О муниципальной службе». Мы проанализировали эффективность структуры кадрового состава по следующим показателям: эффективность производства, возраст, квалификация сотрудников, пол, коэффициент закрепленности. В ходе анализа были выявлены существенные проблемы, такие как: недостаточно высокий уровень образования основных служащих; высокий уровень работников пожилого возраста; низкий уровень коэффициента замещения работников; недостаточно высокий уровень квалификации служащих.