Анализ деятельности туристической фирмы

- определение цен с  ориентацией на ценностную значимость  товара;

- определение цен на  основе нахождения равновесия  между издержками производства  и состоянием рынка.

«Виктория» продаёт тур  по установленной цене и получает с продажи определённое комиссионное вознаграждение (обычно 8 – 10%). Своим  постоянным клиентам фирма делает скидки за счёт своей комиссии (от 2- 5%), уменьшая тем самым размер дохода от реализации тура.

Для того, чтобы продать  турпродукт, «Виктории» необходимо:

- привлечь внимание потенциальных  потребителей;

- вызвать интерес у  потребителей к продукту;

- вызвать желание купить  этот продукт;

- стимулировать покупателей  к реальному действию.

«Виктория» использует такие  виды как реклама, личная продажа, стимулирование сбыта и пропаганда. Реклама –  самый дорогостоящий элемент  комплекса маркетинговых коммуникаций. От того, насколько правильно будут  определены цели рекламы, выбраны средства её распространения, разработаны рекламные  обращения с учётом целевой аудитории  и много другого, зависит конечный результат рекламного предприятия, окупаемость вложенных средств  и получения того эффекта, на который  рассчитывает предприятие. Следовательно, для того, чтобы усилия и затраты  принесли желаемый результат, необходим  системный и комплексны подход к  осуществлению рекламной деятельности.

Реклама в области коммуникаций выполняет информативную и напоминающую функцию, а в области сбыта  направлена на убеждение. Для того, чтобы усилия и затраты принесли ожидаемый результат, необходим  системный подход к планированию рекламной деятельности. Рекламная  деятельность в туризме от аналогичной  деятельности в других отраслях, что  связана со спецификой турпродукта  и маркетинга в индустрии туризма. Ей присущи такие черты как:

·                   достоверность; реклама в туризме несет особую ответственность за достоверность, правдивость, точность передаваемой через неё информации;

·                   информационная насыщенность; в отличии от традиционных товаров туруслуги не имеют материальной формы и постоянного качества, поэтому они нуждаются в приоритетном развитии таких функций рекламы, как информированность и пропаганда;

·                   броскость и убедительность; специфика туруслуг предполагает необходимость использования зрительных (наглядных) средств, повышающих их осязаемость (фотографии, картины и т.д.);

·                   неопределённость с точки зрения эффекта; обращение в туристскую организацию клиента по рекламе носит вероятностный характер и зависит от большого количества факторов, часто не имеющих отношение к рекламе (субъективные факторы, политические, экономические и т.д.).

Определение общего размера  средств на рекламу предполагает учёт ряда факторов, основными из которых  являются:

- Объем и размер предлагаемого  рынка (сегмент, регион, страна);

- Роль рекламы в общем  комплексе маркетинга туристского  предприятия;

- Специфика рекламируемого  туристского продукта и стадии  его жизненного цикла;

- Предполагаемые объёмы  продаж и прибыли;

- Затраты на рекламу  конкурентов;

- Собственные финансовые  возможности.

Бюджет рекламы должен органично вписываться в общую  смету расходов на комплекс коммуникаций. Распределение бюджетных средств  осуществляется по следующим направлениям:

1)                Функции рекламной деятельности;

2)                Сбытовые территории;

3)                Средства распространения рекламы;

4)                Характер рекламируемых услуг;

5)                Период проведения рекламы.

Основными статьями бюджета  по функциям рекламной деятельности являются административные расходы (заработная плата сотрудников, накладные расходы), расходы на приобретение рекламного пространства, материальные затраты  на производство рекламоносителей и  так далее. Опыт туристских фирм предлагает следующее примерное распределение рекламных средств: покупка средств распространения рекламы - 70-90% бюджета; административные расходы – 5-10%; производственные расходы – 5%; рекламные исследования – 15%. Распределение рекламного бюджета по сбытовым территориям предполагает выделение ассигнований по странам, регионам, сегментам рынка.

«Виктория» размещают  рекламные объявления о своих  направлениях в таких печатных изданиях, как ChelWeek, Выбирай, Соседи, ВаБанк, также  размещает справочную информацию в  специализированных рубрикаторах по туристским компаниям во всемирной сети Internet.

Значительную роль в постоянном потоке новых клиентов играет заслуженная  годами репутация и участие предприятия  в независимых оценках работы (Марченко Галина Николаевна – директор фирмы была отмечена специальным  дипломом почётного руководителя предприятия  ежегодной премии города Челябинска «Бренд года 2007»), результаты которых  также размещаются во всемирной  сети Internet.

ООО «Виктория» разработала  свой собственный фирменный стиль (это набор цветовых, графических, словесных, типографических дизайнерских постоянных элементов, обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей  от фирмы информации, её внутреннего  оформления), который позволяет потребителю  быстро и безошибочно найти продукт  фирмы, позволяет фирме с меньшими затратами выводить на рынок свои новые продукты, и который повышает эффективность рекламы.

Элементами фирменного стиля  являются:

- товарный знак;

- фирменная шрифтовая  надпись;

- фирменный цвет;

- фирменный лозунг;

Ниже представлен логотип  ООО «Виктория», который обладает рекламными функциями и функцией гарантии качества. Этот логотип можно  встретить на фирменных визитках, бланках и рекламных объявлениях  в печатных изданиях.

Продуманная рекламная политика фирмы без значительно затрачиваемых  на неё средств приносит положительный  эффект за счет заслуженной годами репутации надёжного партнёра.

Анализ сильных и слабых сторон туристского предприятия  «Виктория».

Независимо от масштабов  организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), принимая стратегическое решение по развитию, необходимо проанализировать собственные силы и оценить текущее  состояние.

Довольно часто требуются  изменения или корректировка  стратегии в уже действующей  фирме. Это может быть связано  с изменившимися условиями внешней  среды, усилением конкуренции, изменением структуры спроса, неудачами в  предпринимательстве.

Для того чтобы скорректировать  стратегию действующей туристской фирмы, необходимо провести тщательный анализ ситуации. Для этого применяется  метод SWOT-анализа, который предусматривает  анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, результаты которого использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при  определении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией. В ходе этого анализа проверяется, в какой области фирма наиболее компетентна, а в какой – нет.

SWOT-анализ – это оперативный  диагностический анализ предприятия  и его среды, который осуществляется  с целью: выявления потенциала  силы (S), слабости (W); установления возможностей (O), предоставляемых организации  её внешней средой; выявления  угроз (Т) для фирмы со стороны  внешней среды.

Осмысление возможных  ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается  на 2 раздела: наличие возможности  и угрозы, исходящей от внешней  среды; уровень силы и слабости потенциала фирмы. На пересечении двух осей получаем четыре поля (квадранта).

1)                Поле SO (сила/ возможности) фиксирует те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если по какой-либо открывающейся возможности позиции организации становятся сильными, то это поможет принять соответствующую стратегию её развития.

2)                Поле ST (сила/ угрозы) определяет потенциал организации, который может быть не использован по причине угроз. Здесь могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3)                Поле WT (слабость/ угрозы) показывает худшее положение для организации, поэтому важно обратить на него особое внимание. Снижение угроз возможно лишь при разработке стратегии развития своего потенциала.

4)                Поле WO (слабости/ возможности) фиксирует открывающиеся возможности при определённой слабости предприятия. Руководству следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон своего предприятия. Однако целесообразен поиск стратегии развития потенциала.

Задача SWOT-анализа состоит  в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения  возможных целей фирмы и их комбинаций. Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжатии объёма информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем  фирмы.

S – сильные стороны:

1) В фирме работают квалифицированный  опытный персонал – персональная  ответственность каждого конкретного  сотрудника за тот или иной  участок работы, любовь к своему  делу.

2) Большое внимание руководителя  уделяется поддержанию прочной  репутации надёжного партнёра, что  помогает находить всё больше  потенциальных клиентов по рекомендациям.

3) Умение профессионально  вести конкурентную борьбу (фирме  удалось добиться значительных  успехов благодаря четко спланированной  отлаженной работе кадров).

4) Предложение различных  туров, рассчитанных на различные  целевые сегменты.

5) Эффективная реклама  (участие фирмы в туристических  выставках, номинации самого предприятия  и сотрудников в различных  рейтингах).

W – слабые стороны:

1) Постоянное рост числа  фирм-конкурентов. В связи с  этим ООО «Виктория» приходится  изыскивать новые пути привлечения  клиентов, что ведёт к дополнительным  затратам.

2) Турфирма имеет всего  один офис на территории города  Челябинск.

3) Недостаточно обширная  территория охвата предложениями  (только Уральский регион)

4) Недостаточные возможности  финансирования.

О – возможности:

1) Выход на новые целевые  сегменты.

2) Увеличение количества  реализуемых путёвок, повышение  прибыли.

Т – угрозы:

1) Изменение курса валют.

2) Появление на рынке  большого количества конкурентов.

3) Падение объёмов реализации  услуг в связи с изменением  вкусов потребителей.

4) Спад в экономике России.

5) Введение новых туристских  законов в России, повышение налогов,  изменение политической и экономической  ситуации как в России, так  и за рубежом

Составим матрицу SWOT-анализа  для ООО «Виктория», где с левой  стороны матрицы вписываются  все выявленные ранее сильные  и слабые стороны, в верхней части  – возможности и угрозы. После  того как были сформулированы парные зависимости по каждому из приведенных  полей, разрабатываются стратегии  развития организации.

Возможные цели:

- расширение доли целевых  сегментов и доли рынка, соответственно;

- сокращение разрыва количества  реализуемых путёвок в летний  и зимний сезоны;

- обеспечение потребителя  только качественными услугами.

Таблица 1.9 – Матрица SWOT –  анализа для ООО «Виктория»

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
	1) Выход на новый рынок. 2) Увеличение объёма продаж.	1) Изменение курса валют. 2) Появление на рынке  большого количества конкурентов. 3) Изменением вкусов потребителей. 4) Спад в экономике России.
Сильные стороны (S)	1 Поле SO	2 Поле ST
1) Наличие квалифицированных  кадров с опытом работы в  туризме. 2) Эффективная работа всего  персонала и руководителя в  поддержании репутации. 3) Умение профессионально  вести конкурентную борьбу. 4) Предложение различных  туров, рассчитанных на различные  целевые сегменты. 5) Эффективная реклама	3*1 4*1 5*1 1*2 2*2 4*2	2*2 3*2 4*2 5*2 2*3 4*3 5*3 4*4 5*4
Слабые стороны фирмы (W)	4 Поле WO	3 Поле WT
1) Рост фирм-конкурентов. 2) Наличие только одного  офиса. 3) Недостаточные возможности  финансирования.	1*1 3*2	2*2 3*4