Организация туроператорской деятельности

Аналитический этап предполагает проведение маркетинговых исследований, которые формируют информационную базу для последующего планирования маркетинговой деятельности компании. На этапе планирования формируется  маркетинговый план компании – средне- или краткосрочный. На этапе реализации маркетингового плана происходит разработка мероприятий и механизмов по формированию, продвижению и эффективному сбыту  турпродукта. Этап контроля предполагает осуществление контрольной функции  маркетинга, без чего невозможно управление маркетингом ни в одной организации. В целом же деятельность отдела маркетинга «TMR»направлена на гибкое приспособление ее деятельности к условиям регионального  рынка туриндустрии, его изменениям и сочетает в себе комплекс работ  исследовательского, экономического и  сбытового характера. Целью работы отдела является содействие основным целям фирмы: обеспечение потребностей клиентов в туристских услугах при  условии оптимизации прибыли.

Как отмечено выше, маркетинговая  деятельность компании планируется, и  такое планирование осуществляется как на стратегическом, так и на операционном уровне. Основой стратегического  планирования являются состояние и  конъюнктура рынка туриндустрии, на котором позиционирует себя «TMR», положение ее конкурентов и ее собственное положение, а также  состояние потребительского спроса на услуги, предлагаемые фирмой.

Учитывая специализацию  деятельности компании, ее статус  туроператора, отдел маркетинга особое внимание обращает на исследование целевой аудитории, которая, как указано выше, неоднородна. Для маркетологов здесь важно  определить круг потенциальных клиентов компании, их запросы и пожелания, финансовые возможности и, исходя из этого, затем уже определять комплекс действий, направленных на их завоевание и удержание.

Маркетинговый план компании преследует несколько целей:

- определяет направления,  по которым должна строиться  и развиваться маркетинговая  деятельность фирмы

(территории сбыта, виды  туризма, объемы продаж и т.д.);

- увязывает цели маркетинга  и общими задачами фирмы;

- обязывает фирму исходить  из реальной обстановки на  рынке туристских услуг;

- помогает соотносить  расходы на маркетинг с финансовыми  и материальными возможностями  фирмы.

Такой план составляется в  «TMR» один раз в год. Само по себе составление маркетингового плана  стимулирует руководство, линейных менеджеров анализировать и продумывать  все вопросы его содержания, а  значит, и углублять свои знания и практические навыки в области  маркетинга. Обсуждение этого плана  в коллективе способствует поддержанию  духа единой команды и является хорошим  тренингом для рядовых работников.

На сегодняшний день стратегические маркетинговые цели компании «TMR»  ориентированы на два направления:

а) разработка турпродуктов с учетом статуса фирмы как  туроператор;

б) усиление своих рыночных позиций на рынке туриндустрии

С этих позиций в фирме  разрабатываются элементы комплекса  маркетинга:

1) турпродукт;

2) ценообразование;

3) место продажи;

4) продвижение товара на  рынок.

Реализуя этот комплекс маркетинга, отдел маркетинга фирмы «TMR»решает  следующие задачи:

- анализ рыночного положения  фирмы на основе анализа факторов  ее внешней и внутренней среды  и положения ее конкурентов;

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной деятельности фирмы,  методов стимулирования сбыта,  выявление их сильных и слабых  сторон;

- разработка средне- и  краткосрочных прогнозов по сбыту  турпродукта;

- выбор и разработка  целевых сегментов рынка туруслуг  и ориентированных на них практических  действий;

- разработка элементов  фирменного стиля турфирмы, их  правильное использование в оформлении  офиса, в используемых средствах  рекламы;

- разработка плана мероприятий  по рекламе и паблик рилейшнз  с использованием наиболее эффективных  средств рекламы, оперативный  анализ эффективности их проведения  и при необходимости – корректировка;

- разработка предложений  по формированию и корректировке  положительного имиджа фирмы  в сознании потребителей туристских  услуг и единой корпоративной  культуры в фирме, непосредственное  участие в их практическом  осуществлении с использованием  средств реклам.

Турпродукт является товаром  фирмы, а потому его формирование в количестве и качестве, востребованных целевой аудиторией, является ключевой задачей для отдела маркетинга. Кроме  того, турпродукт фирмы «TMR»должен  чем-то отличаться от аналогичных продуктов, предлагаемых ее конкурентами в принципе для той же целевой аудитории.

 

Таблица 1

Матрица видов туризма, предложенных клиентам фирмами в 2009 г.

Виды туризма
Турфирмы	Пляж  ный	Лече  бный	Образова  тельный	Религ иозный	Спорт.	Позна- вательный	Шоп- туры	Деловой	Оценка фирмы
Интурист»	+	+	+	+	+	+	+	+	1
OTI-Россия»	+	+	+	+	+	+	+	+	1
«Капитал тур»	+	+	+	+	+	+	+	+	1
Натали турс»	+	+	+	+	+	+	+	+	1
«TUI Russia & CIK»	+	+	+	+	+	+	+	+	1
Оценка приме  няемости услуги	1	1	1	1	1	1	1	1

Такие матрицы позволяют  маркетологам оценить, насколько эффективно реализуются конкретные направления  деятельности в фирмах-конкурентах, для чего дополнительно используются опросы потребителей туруслуг. Методика указанной оценки взята из специальной  литературы.К сожалению сравнивать 5 лучших туроператоров РФ очень  тяжело.Большая часть информации которая помогла бы в выявлении  слабых сторон

конкурирующих туроператоров  является коммерческой тайной.Сегментация рынка где работают данные компании представлена в табл.4

Формы конкурентоспособности	«Интурист»	«OTI-Россия»	«Капитал тур»	«Натали турс»	«TUI Russia & CIK»
1. Предлагаемый продукт  1.1. Качество обслуживания 1.2. Уровень сервиса 1.3. Престиж торговой марки 1.4. Безопасность 1.5. Комфортность 1.6. Месторасположение 1.7. Дополнительные услуги 1.8. Ассортимент услуг	37 5 5 5 5 4 4 5 4	34 5 5 4 4 4 4 4 4	34 5 5 4 4 4 4 4 4	33 5 5 4 4 4 3 4 4	36 5 5 4 5 5 4 4 4
2. Цена	Гибкая ценовая политика	Гибкая ценовая политика	Гибкая ценовая политика	Гибкая ценовая политика	Гибкая ценовая политика
3. Каналы и формы сбыта  3.1. Прямой сбыт 3.2. Другие каналы 3.3. Степень охвата рынка	9 3 3 3	9 3 3 3	9 3 3 3	8 3 2 3	9 3 3 3
4. Продвижение продукта на рынке  4.1. Корпоративные скидки 4.2. Призы 4.3. Реклама для посредников 4.4. Реклама в СМИ	12 3 3 3 3	12 3 3 3 3	12 3 3 3 3	12 3 3 3 3	13 3 3 4 3
*Общее количество баллов6	58	55	55	53	57

 

 

 

 

 

 

Табл.4

Как и у любой другой организации, работающей в сложных  условиях рыночной экономики, тем более  в сфере туриндустрии, подверженной влиянию множества факторов, «TMR» имеются как достижения, так и нерешенные проблемы. Чтобы сделать выводы о том, насколько эффективно описанное выше управление маркетингом в фирме, необходимо обратиться к возможностям SWOT-анализа. Он является одним из элементов маркетингового анализа, и хотя получаемые в ходе его проведения данные не являются исчерпывающими, все же они очень важны для принятия решений тактического и стратегического характера.

Но прежде чем провести такой анализ, необходимо осуществить  сегментацию той части рынка  туриндустрии где позиционирует  себя «TMR», чтобы определить и ее позиции, и позиции ее конкурентов в этом сегменте. Здесь следует использовать тот же подход, что и при составлении матрицы видов туризма, предложенных местными турфирмами в 2009 г.

Сегментация рынка туриндустрии, где работают данные фирмы, представлена в табл. 2.

Таблица 2

Сегментация рынка туриндустрии по конкурентам

Из данных табл. 2 следует, что на сегодняшний день в том  сегменте рынка туриндустрии  позиционирует  себя«TMR», безусловным лидером является компания «Интурист». Ее позиции являются лидирующими по всем элементам комплекса маркетинга (58 баллов). Фирма предлагает клиентам широкий спектр качественных услуг, имеет широкую систему каналов сбыта, использует гибкую ценовую политику и эффективно продвигает на рынке свой турпродукт. Вторую позицию занимает компания TMR (59 баллов), которая уступает лидеру по престижу торговой марки и дополнительным услугам.На основании сегментации основных конкурентов «TMR»  необходимо составить и проанализировать матрицу SWOT-анализа (табл. 3). Она позволит выявить в реальном соотношении возможности, имеющиеся у фирмы, и нависшие над ней угрозы, а также соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности фирмы. На этом основании можно будет затем разработать рекомендации по изменению сложившейся ситуации в лучшую сторону, выгодную для фирмы как субъекта рынка туриндустрии.

На основании SWOT-анализа  можно говорить о том, что осуществляемая «TMR» маркетинговая деятельность может быть в целом оценена позитивно. Фирма имеет как сильные, так и слабые стороны, и при этом на сегодняшний день слабых сторон пока больше. Это означает, что руководству компании есть над чем работать, используя имеющиеся возможности и избегая вероятных и реальных угроз. В целом это – нормальная ситуация для компании  как рыночного субъекта: в условиях жесткой конкуренции, наличия более сильных соперников необходимо совершенствовать управление маркетингом, нарабатывать опыт, постоянно анализировать собственную деятельность и деятельность конкурентов, по возможности увеличивая бюджет маркетинга, работая над маркетинговыми планами.

Таблица 3

Анализ сильных и слабых сторон деятельности компании  «TMR» (SWOT-анализ)

 

 

Сильные стороны	Слабые стороны
1 Дифференцированный подход к формированию турпродукта и поиску целевой аудитории. 2.Высокий  уровень качества турпродукта при гибкой системе цен. 3. Сформированная система управления 4. Новаторская система маркетинга для РФ 5.	1. Новая система работы для РФ(получение  гарантированной прибыли,а не  объём любой ценой) 2. Отсутствие жесткой стратегии маркетинга. 3. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок. 4. Недостаточное использование маркетинговых средств.
Возможности 1. Завоевание собственной доли  рынка и ее расширение в  сравнении с конкурентами. 2. Разработка стратегии маркетинга. 3. Возможность расширения деятельности  и ее дифференциации	Угрозы  1. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов. 2. Возможности появления все  новых конкурентов в данном  сегменте рынка. 3. Нестабильность факторов внешнего  и внутреннего характера на  рынке туриндустрии.

Таким образом, анализ маркетинговой  деятельности «TMR» показал, что эта деятельность осуществляется в рамках специального структурного подразделения, созданного в ее организационной структуре, – отдела маркетинга Руководству компании также есть над чем подумать по укреплению позиций отдела маркетинга в организационной структуре фирмы, по совершенствованию направлений маркетинговой деятельности, расширению бюджета маркетинга, обучению своих специалистов. В этой связи особое значение приобретает поиск путей наиболее эффективного управления маркетинговой деятельностью фирмы.

 

 

Заключение

Наблюдается спиралеобразное развитие туристской деятельности. Прирост порождает  дальнейший рост. В связи с возрастающей социальной напряженностью и продвижением технологии "критическая масса" туристских ресурсов требует повышенного  внимания к социальным потребностям российского общества. Развитие и  становление крупных туристских объединений, в свою очередь, способствуют преодолению структурных сложностей и ускоряют необходимость технологических  процессов.

Крупные турфирмы, используя имеющиеся ресурсы, расширяют  разнообразие и область их применения для реализации своих социальных или корпоративных целей. Процесс  осуществления поставленных целей  зависит, во-первых, от качества управления и, во-вторых, от процесса управления. Следовательно, необходимо развивать систему управления туризмом, несмотря на изменяющиеся структурные  обстоятельства и сложности.

Руководство крупных секторов туризма, туроператоров  и турагентств хорошо понимает существующие проблемы управления большими туристскими  потоками. В то же время прошлый  опыт напоминает, что гигантомания имеет свои опасные проблемы: глухое восприятие, медленную рефлексию  и фатальную потерю взаимопонимания  с туристской средой. Большие и  растущие компании наших дней не могут  полагаться на то, что они освобождены  от этих возможных негативных проблем.

На самом  деле, их выживаемость должна быть основана на способностях руководства, под которыми подразумеваются как технические  способности управления, так и  способности тех специалистов, которые  управляют (т.е. личностный фактор). Сущность такого подхода предвиделась еще  почти столетие назад: "Современное  общество, если оно взаимосвязано, должно обладать развитой структурой обобщающего  ума - ума, который может воспринять множество сложных отношений. Но это ум, который может в лучшем случае возникать только в малых  количествах и по высокой цене".

 

 

 

 

 

Список литературы

Налоговый кодекс Российской Федерации (Части 1 и 2) – 2010.